Мій бос — ідіот

Розділ 27. Як залучити ваших працівників до активної роботи

Добре. Припустімо, що з цього моменту ви успішно пристосовуєте свою комунікацію на роботі до різних психотипів ваших колег. Звичайно, одночасне спілкування з людьми різних кольорів є великим викликом, цього не можна заперечувати. Але є кілька способів, які працюватимуть краще, ніж застосування ваших «старих» методів.

Подивімося, які пастки тут на вас чекають. Іноді те, що ви, здається, повністю розумієте, не таке очевидне для людей навколо вас.

Ви, напевно, думаєте: «Так, але ми ж установили основні цінності в цій компанії! Ми говорили про наші дороговкази, завдання, свою візію та місію.

Ми погодилися, — ми всі погодилися, — що для нас найважливішими є чесність, співпраця, повага та відповідальність. Ми навіть узгодили всі разом, що для нас означають ці слова. Консультант, який нам допоміг, пояснив, що слова не мають значення, якщо ми не можемо пояснити, до якої мети вони ведуть. Але ми й це зробили! Ми розвісили це все по стінах у нашому офісі. Будь-хто може прочитати це все у будь-який момент.

Я розумію ваше роздратування. То чому ж працівники не виконують те, що пообіцяли тоді? Чому це не спрацьовує? З якої причини вони не беруть на себе всієї відповідальності — адже ви говорили про те, як це важливо і як це зробити. Ви навіть розробили план того, що робити, якщо в компанії помічають поведінку, яка не відповідає задокументованим правилам.

Коротко кажучи: у чому ж насправді проблема?

Є робочі місця, на яких усе працює добре. Працівники знають, що робити, більшість бере на себе всю відповідальність, а співпраця йде гладенько з ранку до вечора. Конфлікти тут — явище рідкісне, і якщо вони виникають, із них роблять корисні висновки. Всі відчувають, що вони беруть участь у процесі, начальник не контролює діяльність своїх підлеглих до кожної дрібниці, але також не залишає початківців напризволяще. Компанія приносить хороший прибуток, працівникам — комфортно, клієнти — задоволені. Все — більш-менш — добре.

Такі компанії справді існують. Я їх бачив. Однак, якщо я буду абсолютно чесним — вони дуже мало трапляються.

Наведення порядку вимагає величезної роботи, набагато більшої, ніж ви можете собі уявити. Часто цей обсяг роботи вдесятеро більший, ніж те, що собі передбачає керівництво на самому початку. Проблема полягає в тому, що керівництво занадто часто звертається по допомогу до консультантів. Не зрозумійте мене неправильно — дуже добре залучати консультантів, щоб запустити належну роботу. Однак консультанти тільки показують напрям — вони не зроблять за вас саму роботу й не змусять усе працювати. Впровадження всіх ініціатив — повністю на відповідальності компанії.

Звичайно, є і консультанти, які гадки не мають, що вони роблять. Вони можуть завести бізнес у глухий кут. Найбільша помилка, якої припускається консультант, — переконати керівника, що реалізувати новий метод керування командою дуже просто.

Ні. Це — важко.

Іноді це практично неможливо.

Внести реальні зміни, наприклад, у підході до того, хто за що відповідає, є клопіткою справою. Усі в компанії успадкували свою «історію», всі мають власний багаж досвіду й переконань, з якими вони приходять на нову роботу. Якщо ви працюєте в певному місці тривалий час, то можете й самі бути частиною проблеми. Все відбувається так, як відбувається, бо так було завжди.

Ця книжка не має на меті навчити вас створювати абсолютно нову систему цінностей або впроваджувати нові процедури у вашій компанії. Натомість я намагаюся поділитися з вами моїми міркуваннями та підкинути вам кілька ідей про те, як ефективніше комунікувати зі своїми працівниками. Можливо, ви думаєте: «Що за клоун — він направду геть нічого не тямить. Що він взагалі може знати про мої насущні проблеми, з якими я стикаюся щодня?»

Однак я знаю. Однак це мій свідомий вибір — зосередитися на комунікації.

Річ у тім, що ви повинні бути зразком, прикладом для наслідування, бо ви і ваші начальники теж є відповідальними за те, на що разом погодилися. Керівництво за своєю природою є досить складним — як, приміром, і батьківство: діти вас не слухаються, вони наслідують вас. Іноді подібність між колективом і дітьми вражає.

Скажімо, ви маєте кілька ідей, які хочете впровадити. Можливо, ви звернулися за порадою до кількох тямущих консультантів, і разом ви створили текст, у який ви та ваші начальники справді вірите. Тож і що тепер?

Чому ваші красиві слова про цінності не спрацьовують

Нам потрібно поговорити про те, як залучити ваших працівників до участі у всьому, що відбувається. Люди хочуть бути залученими — вони хочуть бути активними. Ми знаємо, що нині це особливо стосується Швеції. Більшість людей хочуть відчути, що вони є частиною якогось цілого. Побудова такої залученості може потребувати деякого часу, але я запевняю вас: якщо вам вдасться викликати інтерес до розвитку групи, ви не захочете повертатися до старих звичок.

У Китаї все ще можна кричати на працівників, щоб сказати, що їм робити. У нас, у Скандинавії, таке навряд чи вийде, і по всьому світові стає дедалі менше місць, де таке практикують. Вам також не подобається, коли начальник дає вам накази без будь-якого обґрунтування. Ви хочете зрозуміти, чому і чого від вас очікується.

Тож як вам достукатися до своїх працівників? Кожен з них слухає по-своєму, їх цікавлять різні речі. Якщо в нас на кожному робочому місці є червоний, жовтий, зелений і синій, питання вирішується заздалегідь? Чи варто відразу здатися? Іноді в мене виникає враження, що деякі начальники діють так само, як і після невдалої дієти. Це не вийшло, тому можна просто по-старому напихуватися чипсами й заливатися пивом. Вони здаються, повертаються до своєї колишньої поведінки та сподіваються, що всі інші пристосуються до них.

Це, мабуть, найгірший із можливих методів.

Але порятунок є.

Чому інформаційний потік ніколи не працює?

Це твердження стало вже якимсь дурним жартом.

«Тут ніхто не отримує ніякої інформації». Трохи схожа на стару фразу про молодь, що, мовляв, молоді люди вештаються містом, бо їм немає де проводити свій час. Над цими дурницям вже нема сил сміятися.

Сьогодні все навпаки. Ми перебуваємо в стані своєрідної перманентної нірвани для фанатиків інформації. Роботодавці надають занадто багато інформації своїм підлеглим. Звернутися до інших людей стало так просто. Цифрові пристрої дозволили кожному буквально виплюнути із себе все, натиснувши на кілька клавіш. Інтранет (внутрішні мережі) у більшості організацій переповнені цінною інформацією так, що вона з нього аж витікає.

Однак хто повинен це все прочитати? Люди мають ще й виконуватися свою роботу.

Кілька років тому я працював особистим тренером-коучем виконавчого директора досить великої біржової компанії. Він був синьо-червоною людиною, налаштованою на те, щоб зробити все правильно. Проблема полягала в такому: замість того, щоб дізнатися, як працюють люди, він тільки позначив подальші дії зі свого списку — «зроблено». Чи погоджувалися з його ініціативами, його вже не хвилювало.

Наприклад, він цікавився, чому працівники не працюють відповідно до нової візії компанії. Складалося таке враження, що ніхто її не розуміє, а це його дуже дивувало. Зрештою, він же ж урахував поради проклятих дорогущих консультантів із менеджменту, які показали йому, як створити візію. А тепер ніхто її не зрозумів. На неї ніхто не орієнтувався. Коли він говорив про неї на зустрічах, занадто багато людей дивилися на нього з таким щирим здивуванням, що він почувався некомфортно.

«Я не розумію, — сказав він, — я обговорював цю візію на зустрічі. Я навіть розіслав усім стислий протокол зустрічі з поясненням».

Він показав мені цей електронний лист. Охайний і структурований. Краще навіть я не міг би сформулювати.

«Скажіть, — я намагався зайти з іншого боку — а скільки людей відкрили це повідомлення?»

«Цього я не знаю», — відповів він, не розуміючи, що відбувається.

Я сказав: «Скільки людей прочитали цього листа? Повністю?»

Він похитав головою: «Цього неможливо знати»

«Гаразд, з усіх людей, які справді прочитали повністю цей лист, — бо це всього кілька рядків, — скільки працівників зрозуміли його зміст?»

«Цього я теж не знаю, — відповів виконавчий директор, насупившись.

«З тих, хто прочитали та зрозуміли зміст, скільки людей повірили в те, що вони прочитали?»

«Я гадки не маю».

«З цієї кількості людей, якої дедалі стає менше, тобто тих, хто повірили в те, що прочитали, скільки насправді запам’ятали зміст листа?»

На цьому моменті директор почав нервово чухати свій ніс, але я його за це не засуджую.

«Гаразд, — підсумував я, — маємо досить багато відповідей „не знаю” на кілька ключових питань про поширення нової візії, яка повинна забезпечити виживання компанії. Не зрозумійте мене неправильно, я думаю, що це справді прекрасна візія. Але якщо ми відсікаємо всіх, хто не відкрив цього листа, тих, хто не спромігся його прочитати, тих, хто не зрозумів його зміст, і тих, хто не повірив у це, а також викреслюємо тих, хто забули, про що йшлося в листі, то ризикуємо дійти висновку, що в нас взагалі не зостанеться нікого. Тож ви справді здивовані, що ваші колеги не живуть згідно з вашою візією діяльності компанії?»

Відповідь виконавчого директора: «Гм».

Іноді не потрібно мордувати людей більше, ніж потрібно.

Я був би здивований, якби більшість людей надсилали інформацію навмисно заради того, щоб когось заплутати, і все ж нам часто вдається досягти саме цього.

СССФ[5]

У наш час ми поглинаємо так багато всього, що нашому замордованому мозку загрожує закипання. Іноді складається враження, що ми повністю втратили контроль. Занадто багато каналів, занадто багато цифрових інструментів, занадто багато інформації, яку потрібно вивчити. Занадто багато цікавих новинних ресурсів, за якими хочеться стежити. Насправді ми майже спимо з телефоном у руках. Я просто чекаю, коли хтось уведе поняття: синдром стресу від смартфона — СССФ. Можливо, воно вже існує.

Можливо, не особисто ви, але все ж багатьом із нас важко відірвати очі від свого смартфона. В ньому — цілий світ. Відповідно до останнього дослідження, яке я нещодавно прочитав (в інтернеті та в інших місцях), ми переглядаємо наші телефони в середньому кожні три хвилини. В середньому.

Звісно, є багато людей, які, як я, навіть не наближаються до цього показника, але є також багато тих, хто робить це набагато частіше. Я бачу дедалі більше людей, які майже не розлучаються зі своїм телефоном. Вони тримають його в руках незалежно від того, куди йдуть, бо щось може статися щосекунди. Панікуючи, вони шукають найближчий зарядний пристрій, щоб не втратити зв’язок з усім всесвітом. Можливо, ми перестанемо існувати, якщо не будемо підключені до Мережі в критичний момент? Необхідність постійно отримувати схвалення інших вибухнула нам в обличчя. Я не знаю, чим це все закінчиться.

Причин такому стану речей є дуже багато. Мусимо констатувати, що маємо справжню проблему, адже ви, як керівник, навряд чи врятуєте своїх колег від усіх відволікань, які нам дала техніка. Я не маю на увазі, що ви повинні здаватися. Читати Facebook у робочий час — це неправильно, як і телефонувати давньому другу просто з робочого столу та витрачати чверть години, а в підсумку не встигнути доробити всі свої завдання до кінця дня. Тут ми стикаємося з викликом і усвідомлюємо це. Немає сенсу заплющувати очі на очевидне.

Хто ж повинен отримувати інформацію?

Якщо ви як керівник хочете достукатися до своїх підопічних, вам треба не просто здійняти галас, а гучно вдарити у величезний дзвін. Що для цього потрібно? Спершу подумайте, кому справді потрібна інформація, яку ви хочете надати.

Нижче я наведу деякі поширені помилки, які бачу в різних організаціях:

Начальник надсилає інформацію всім. У копію листа він ставить буквально кожного — щоб перестрахуватися. Навіщо? Іноді для того, щоб можна було сказати: «Я їм усім це розіслав». Людина зробила свою роботу. Тепер прочитання інформації — відповідальність працівників. Можна було зробити й по-інакшому: завантажити все у внутрішню мережу компанії (інтранет). Це, мабуть, хороше рішення. Це дозволяє проводити сортування різних типів інформації за їхньою тематикою. Хто справді хоче щось знайти, це полегшує весь процес. У будь-якому разі нам не потрібно самим порпатися в цілому стозі сіна, щоб щось там знайти. Чи не так?

Майте на увазі, що багато хто взагалі ніколи не заходить в інтранет. Причина проста: інтранет еволюціонував від простого інструменту, що містить кілька основних категорій, таких як «продажі», «ринки», «виробництво», «персонал» до справжнього цифрового монстра, якому більше ніхто не може дати раду. Багато організацій втратили контроль над тим, що є і що відбувається у їхній внутрішній мережі й ніхто точно не знає, що і як там знайти.

І знаєте що? Ваші підлеглі теж так думають. У них немає сил на постійні пошуки. Індивідуальні профілі поведінки (кольори) мають різний обсяг терпіння. Кричати, що така поведінка — безвідповідальна, і що ви поговорите з ними про це завтра ще раз, немає ніякого сенсу.

Вам потрібен план.

Як вам достукатися до окремих кольорів?

Подумайте краще про те, як достукатися до окремої людини. Насамперед поміркуйте, як вам краще висловити своє повідомлення, тобто як його сформулювати. Бюрократичні повідомлення, що нагадують партійні відозви часів СРСР, нікому не будуть до вподоби. Можливо, деяким працівникам, самим синім, вдасться з такими текстами розібратися. А як щодо інших? Вони просто відкинуть цю інформацію, а потім наполягатимуть, що ви їм нічого не надсилали. Я посилаюся на згаданий уже вище випадок із виконавчим директором і візією компанії.

Вам потрібно трошки фантазії та трохи часу. Пам’ятайте: якщо ви дотримувались моїх попередніх порад, як використовувати свій час, то у вас є простір на це завдання. Цим ви маєте зайнятися в іпостасі керівника, а не фахівця.

Піраміда подачі інформації

Уявіть, що ви пишете статтю для газети. Ви викладаєте текст продумано. Різні кольори по-різному сприймають різні частини статті. Ми можемо годинами обговорювати, що всі повинні ознайомити з тим, що ви їм надсилаєте — бо ви ж їхній начальник.

Звісно. Все так і мусить бути. Але погляньте тепер на це!

Заголовок

Ваші червоні колеги-працівники вважають, що інформації — занадто багато, і речення — занадто довгі. Якщо вони миттєво не можуть второпати, про що йдеться в листі чи інформаційному повідомленні, вони його відкладуть, і не з наміром прочитати його пізніше — я відразу позбавлять вас цієї ілюзії. Червоні відкладають речі, коли вони їм не цікаві. І якщо щось їм не цікаво в цю мить, згодом воно цікавим для них не стане. Просто викидають геть.

Створіть заголовок, який принаймні спонукає їх почати читати, про що ж ідеться далі. Щось на кшталт «Рішення по завданню 12.54» жахливо нудне, воно одразу потрапить в архівну теку під номером тринадцять швидше, ніж ви встигнете промовити «Податкова служба».

Перепрошую, але червоні просто не читатимуть далі самого заголовка.

Заголовок повинен чіпляти, вказувати на важливість матеріалу й заохочувати до прочитання.

Назвіть своє повідомлення так: «ПРОБЛЕМИ З ВЕНТИЛЯЦІЮ ­позбулися!»

У тексті ви можете пояснити, що зробила вентиляційна компанія, щоб у приміщеннях знову було більше кисню.

Або: «НІХТО НЕ ЙДЕ НА РІЗДВЯНУ ВЕЧІРКУ?»

А потім попросіть їх повідомити вам, хто прийде у вказаний час у вказане місце на цю вечірку.

Або: «БІЛЬШЕ ГРОШЕЙ УСІМ!»

Тут цілком підійде згадка про останню угоду оплати праці, досягнута після довгих перемовин.

Або: «ВИКОНАВЧИЙ ДИРЕКТОР ОТРИМАВ НОВУ РОБОТУ!»

Я вам гарантую, що навіть червоні захочуть дізнатися, про якого директора йдеться, і хто ж тепер новий.

Вступ

Ваші жовті підлеглі люблять легкі та доброзичливі повідомлення. Звичайно, не всі новини — хороші, приміром, важко описати майбутні скорочення в позитивному світлі. Однак це не змінює того, що жовті також мають досить обмежений запас уваги. Їм не подобаються довгі, нецікаві маніфести, які, на їхню думку, зовсім їх не стосуються.

Скажімо, ви чудово впоралися з заголовком. Якщо ви зачепили червоних, то, мабуть, зачепили своїм заголовком і всіх інших. Тепер хочете, щоб червоні та жовті перейшли до читання вашого ретельно продуманого та важливого документа.

Тут саме вступ стає вашим найкращим другом. Редактори видань у цьому дуже хороші. Саме так будуються газетні статті. Спочатку заголовок, який приваблює і, можливо, шокує. Потім іде вступ, який дає стислий виклад змісту самої статті.

Жовті колеги хочуть, щоб ви їх зачепили. Вони хочуть, щоб текст привертав увагу й переконував і далі читати. З одного боку, вони хочуть розважитися, з іншого — відчути та пережити щось.

Хороший вступ узагальнює зміст цілої сторінки чотирма короткими, але інформаційно насиченими рядками. Зазирніть у будь-яку газету і побачите, що я маю на увазі. Однак є ризик, що жовті не будуть читати далі, бо зупиняться з відчуттям, що вони й так усе вже зрозуміли. Можливо, так воно іноді і є. Можливо, вам не доведеться марнувати чорнила на те, що можна викласти чотирма рядками?

Ідеться не про те, щоб ви зверталися до комунікаційного відділу щоразу, коли чоловічий туалет на другому поверсі забивається. Проте уникайте гнітючої канцелярщини. На жовтих вона точно не спрацює.

То мені ще треба стати копірайтером? У мене і так є багато роботи, яку я повинен виконувати.

Це вам вирішувати. Ви ж начальник. Ваше завдання — достукатися до своїх підлеглих.

Текст самої статті

Якщо заголовок привернув увагу червоних, я вам гарантую, що ви також викликали інтерес у всіх інших. Якщо навіть жовті не відвели свій погляд від екрана чи від паперу та прочитали вступ, я запевняю вас, що його прочитали зелені та сині. Настав час переконати зелених колег засвоїти всю інформацію.

Тут ми стикаємося з викликом.

Зелені хочуть, щоб їх переконали на більш базовому рівні. Пам’ятайте, що вони ненавидять зміни, особливо раптові. Якщо вони відчують, що ви намагаєтесь переконати їх прийняти новий режим роботи, або погодитися на нову робочу систему чи щось подібне, то будь-що, що не здається їм знайомим, вони сприйматимуть підозріло й читатимуть ваше повідомлення з негативним упередженням. Ви цього точно не хочете.

Ключове слово: довіра.

Якщо зелені працівники довіряють вам як начальнику, їм простіше прийняти ваше повідомлення. Якщо вони справді довіряють вам і можуть покладатися на вас, вам набагато легше буде до них достукатися.

Проблема полягає в тому, що довіру неможливо побудувати на папері. Щоб справді донести свої повідомлення до зелених, вам доведеться довго працювати над тим, щоб вони почали вам довіряти. Якщо ви новачок на посаді, вони, ймовірно, читатимуть те, що ви пишете, але вам знадобиться певний час, щоб завоювати їхню довіру. Якщо вам не довіряють, то немає значення, чи те, що ви пишете, правдиво чи ні. Йдеться не про це. Вам потрібно зробити так, щоб вони відчували, що запропоноване вами рішення — хороше.

З іншого боку, якщо вам довіряють, ви можете писати все, що завгодно. Вони все одно з цим не погодяться. Крім того, саме тому зелені працівники найчастіше дослухаються один до одного, ніж до свого керівництва. Якщо хтось — можливо, також зелена людина — в групі заявить, що нова бізнес-система погана, то не має значення, що начальник (якому вона може чи не може довіряти) стверджує протилежне.

Хороша новина: зелені мають достатньо терпіння, щоб уважно прочитати те, що ви хочете сказати. Однозначно більше, ніж червоні та жовті.

А де докази?..

Перед нами, мабуть, ще одні відкриті двері: синій працівник без особливих труднощів прочитає і заголовок, і вступ, і все повідомлення. Його чи її терпіння та зосередженість не повинні викликати у вас сумнівів. Синя людина може тижнями копирсатися в одному й тому самому аркуші в Excel.

Викликом для вас тут є те, що сині весь час крутять у своїх головах питання: «Звідки ви це знаєте?», «Чи є докази того, що ви стверджуєте?», «Чи це просто балачки правління про всілякі візії та подібні дурниці?», «Де конкретні докази?»

Найпростіше, що ви можете зробити, це додати дані в кінці. Це може бути якийсь графік. Цифри також чудово спрацюють. Деталі з бази даних в Excel матимуть додаткову користь — сині хочуть знати, чи правда те, що ви говорите.

Не зрозумійте мене неправильно, вони не повинні підозрювати вас у тому, що ви хочете їх обдурити. Однак час від часу вони загадуються над питанням, чи справді ви все тримаєте під контролем.

Багатьох начальників, у психологічному профілі яких взагалі немає синього кольору, їхні сині підлеглі майже лякають. Вони постійно випитують щось просто на молекулярному рівні — відповідати на них може бути дуже важко й нудно.

Я не маю на увазі, що вам доведеться докладати науково-дослідний звіт, на який ви посилаєтесь, коли пишете, що ті, хто працюють надворі, мають носити зимове взуття. Більшість усвідомлює, що взимку прохолодніше, ніж влітку. Однак якщо ви зазначите, що за даними державної метеорологічної служби температура вранці опуститься нижче нуля, то зробите правильно. Ви покажете, що ви серйозно та старанно підходите до завдання. Не має значення, що ваш синій колега вже знає це, бо встановив додаток на свій телефон і відстежує прогнози погоди. Ви показали себе як поінформованого та серйозного, а це сині дуже цінують. Чим конкретніші дані ви їм надасте, тим більше ви заслуговуватимете на їхню повагу й довіру.

Як ми можемо це все підсумувати?

Можемо констатувати, що достукатися до всіх і кожного — важко. Ви це вже знали, а вище отримали пояснення, чому це так. Якщо заголовок привернув увагу червоного, а завдяки хорошому вступу навіть жовтий прочитав текст далі, саме повідомлення було таким приємним і детальним, що у вас навіть зелений став на ваш бік, і ви надали докази, то так ви справили добре враження на всіх.

Ви — молодець!

Цією методикою можете скористатися на наступній нараді зі своїми працівниками. Ви зазвичай показуєте якісь зображення? Чудово. Переконайтеся в тому, що й порядок подачі зображень відповідає схемі, яку я описав. Зачепіть їхню увагу, поясніть і закінчіть хорошим підсумком, який поєднає все в одне ціле. Якщо можливо — роздайте частину документації тим, хто її захоче (синім).

Якщо свою презентацію ви робите тільки усно, побудуйте свій виступ за такою самою схемою. Ви так само можете почати з того, що приверне увагу кожного.

Це працює. Ваші колеги подумають, що ви до біса хороший начальник, який чітко висловлюється.

Спілкування відбувається на умовах одержувача повідомлення. Люди чують те, що чують. Якщо ви правильно скомпонуєте своє повідомлення, то збільшите шанси, що воно дійде до своїх отримувачів. Якщо ви й надалі будете робити так, як робили завжди, то знижуєте шанси того, що хтось вас взагалі слухатиме.

Тепер це залежить від вас.