Мій бос — ідіот

Розділ 30. Зворотний зв’язок… найважчий з усього…

Зворотний зв’язок, зазвичай, справа дуже складна, і багато начальників уникають її, бо не знають, як це зробити і що з цим робити. Звичайно, уникати — погане рішення. Правильне рішення — розібратися, як працює зворотний зв’язок і застосувати його на практиці.

У своїй чудовій книжці «Успішний зворотний зв’язок» Елізабет Куйленшєрна пише про те, що близько дев’яносто відсотків усього зворотного зв’язку припадає на перші шість років нашого життя. Добре, що ми маємо зі своїми дітьми зворотний зв’язок і таким чином підтримуємо їх. Але що згодом? Чи справді решта десять відсотків можна, так би мовити, «розмазати», скажімо, ще на вісімдесят років?

Будемо чесними: ми безнадійні в наданні одним одному позитивного зворотного зв’язку — тобто справжньої підтримки. На додаток до цього ми абсолютно не в змозі відповідати на зворотний зв’язок. Справжній зворотний зв’язок, який реально чіпляє нас і відтак дає нам шанс на зміни, вимагає особливої комунікації. В ній немає місця для розпливчастих висловлювань, бо йдеться про чітке усвідомлення того, що саме ви хочете повідомити.

Два виклики, пов’язані зі зворотним зв’язком

Щоб позбутися проблеми, спочатку потрібно зрозуміти, про яку проблему йдеться. Я звів питання ефективного зворотного зв’язку до двох головних проблем:

А. Ніхто не хоче надавати зворотний зв’язок.

Б. Ніхто не хоче його отримувати.

Занадто мало людей зацікавлені в тому, щоб надати хороший зворотний зв’язок, і в основному ніхто не хоче його чути. Якщо ми зможемо розв’язати ці дві складові загальної проблеми, то, ви, безумовно, будете чудовим керівником.

Хороший зворотний зв’язок також стосується комунікації. Проблема з нею криється в тому, що ми тільки думаємо, що вона відбулася. Іноді як начальнику вам просто потрібно кивати головою і щось схвально бурмотіти, тобто показувати, що вам подобається те, що зробив ваш підлеглий. Утім найчастіше потрібно докласти трохи більше зусиль.

Оскільки зворотний зв’язок може бути як позитивним, так і негативним, піднята брова в неправильну мить може сприйматися як тотальна критика. Все залежить не лише від того, хто насупив брови, а й від того, хто це побачив.

Кілька речей про вас як про начальника, які слід мати на увазі

Червоні начальники зазвичай забувають про зворотний зв’язок, бо не бачать користі від приємних балачок. Крім того, люди отримують гроші за свою роботу. Не приходьте сюди по якісь похваляння. Якщо червоні вже спокушаються на зворотний зв’язок, то дуже часто це саме негативний зворотний зв’язок. Щось пішло не так, і ми всі побачимо, хто ж тут винний.

Жовті начальники мало коли погоджуються на правильний зворотний зв’язок, бо зосереджені переважно на собі. Вони забувають, що інші також хотіли б почути кілька вдячних слів. Якщо вони вже надають якийсь зворотний зв’язок, то він — позитивний, але настільки велемовний і перебільшений, що одержувач від нього тільки ніяковіє. Негативного зворотного зв’язку краще уникати. Це — страшенно марудна справа, і, можливо, проблема розв’яжеться сама собою.

Є ризик, що зелені начальники ігнорують негативний зворотний зв’язок як потенційний привід до конфлікту. Хтось буде розлючений або навіть засмучений, і це, звісно, було б не менш страшно. Своєю чергою, позитивним зворотним зв’язком можна висловити людині віч-на-віч, а це — менш ризикована справа.

Сині начальники вправно надають негативний зворотний зв’язок. Адже вони помічають усі помилки і у своєму прагненні до божественної досконалості ретельно вказують на кожен неправильний крок, який робить їхній працівник. З позитивним зворотним зв’язком справи в них не такі хороші — для них відсутність новин означає хорошу новину.

Проблема в тому, що багато начальників за вихідну точку беруть самих себе. Деякі з них серйозно стверджують, що вони не потребують якогось визнання чи похвали. Вони вже знають, що в них виходить справді добре, і не хочуть, щоб їм приділяли багато уваги.

Для мене така ситуація дуже зрозуміла: це — просто дурня. Якась незріла поведінка в стилі альфа-самця, що зовсім не заслуговує на довіру. Кожен почувається краще, коло його досягнення визнають, але йдеться про належне визнання в потрібний час, крім того, визнання має стосуватися чогось, що сам реципієнт справді цінує.

Якщо ми опиратимемося на чотири етапи розвитку, ви побачите, на які сфери вам слід спрямовувати зворотний зв’язок і коли за що хвалити людей. Нижче я наводжу кілька порад, як це зробити. (Примітка: йдеться про те, що вам потрібно знати, але як це застосовувати на практиці буде тісно пов’язано з кольорами. Гаразд?)

Перший етап — сильне бажання, низька компетентність

За що ми хвалимо працівників на цьому етапі? Людині хочеться, щоб ми помітили її ентузіазм. Вона хоче почути від нас, що вона сповнена енергії і як приємно бачити, як вона докладає зусиль на сто десять відсотків. Це зовсім щось інше, ніж почути, що людина до біса добре виконує свою роботу.

Чому б вам не сказати вашим натхненним початківцям, що вони добре виконують свою роботу? Причина проста: це — неправда. Що характеризує перший етап? Висока залученість, але низька компетентність. Сказати, що хтось із низькою компетенцією для конкретного завдання добре його виконує — це просто неправильно. Це — брехня, і цього вам однозначно слід уникати.

Крім того, на цьому етапі вам не доведеться заряджати людину енергією. Як начальник ви повинні спрямовувати наявну в людині енергію в правильне русло. Ви робите це, коли даєте чіткі вказівки, а не тоді, коли роздуваєте і без того потужне еґо своїх підлеглих.

Чудово, що ви так захопилися цією справою. Тепер ви повинні зробити ось що…

Другий етап — слабке бажання, низька компетентність

Як похвалити людину, що загрузла в прірві проблем і занепокоєнь? На цьому етапі людині потрібно, щоб ми оцінили її спроби. Треба докласти справді великих зусиль, щоб взагалі взятися за якусь справу на тлі повних невдач. Люди на цьому етапі хочуть, щоб їх хвалили саме за те, що вони не здаються. Вони мають не лише низьку компетентність, а й низьку залученість у роботу. Навіть ті невеличкі завдання, за які вони беруться, виконують неправильно.

Енергійно мотивувати людину гучними викриками «Ви з цим обов’язково впораєтеся!» означає знущатися з неї, і така поведінка може навіть зашкодити, але аж ніяк не допомогти. Людині щодня небо просто падає на голову, і все йде до біса. Натомість підтримайте людину, скажіть, що долати спротив — це нелегка справа, дайте їй позитивний зворотний зв’язок із тим, щоб людина не здавалася. Іноді це доводиться повторювати майже щодня протягом багатьох місяців.

Я знаю, що це — важко, але я допоможу вам рухатися далі.

Третій етап — слабке бажання, висока компетентність

Людям на цьому етапі потрібно чути, що вони можуть — їх треба хвалити саме за їхню компетентність. Вона в них висока, а ось їхня самооцінка часто є дуже слабкою. Тут вже можна й треба казати: «Ви зможете це зробити! Я вірю у вас!»

Працівник не вірить у себе. Він чи вона ще не має власної історії успіху, на яку можна було б спертися. Вони ще не побачили свій успіх на власні очі. Їм потрібен поштовх і мотивування.

Я знаю, що ви почуваєтеся невпевнено, але ви маєте усе, що потрібно. Ви вже робили це раніше.

Четвертий етап — сильне бажання, висока компетентність

Легко припустити, що самостійним працівникам нічого особливо не потрібно. Однак це неправда. Помилкою буде хвалити їхній ентузіазм. Похвалити їх за важку роботу — це майже провокація. Стверджувати, що вони дуже працьовиті й можуть усе — вони і так це знають.

Вони мають високу компетентність і сильну залученість. Вони хочуть отримати вашу увагу за досягнуті результати. Якщо ви бачите, що ваша працівниця виконувала роботу протягом тривалого часу суттєво краще за інших і ви їй просто скажете, що вона — дуже працьовита, то погляне вона на вас зі щирим подивом. Це буде майже смішно. Вона просто подумає: «Я це і так знаю».

Ви повинні звернути увагу на її результати.

Я дуже задоволений тим, який великий внесок у компанію ви робите.

Недбалий директор банку

Отже, кожен етап розвитку вимагає різного виду похвали. Багато начальників зазнають невдач, і іноді навіть мені здається, що я хвалю людину не за те, за що її треба похвалити, і в не той час. Також є начальники, які недооцінюють своїх колег. Або вони так поглинуті роботою, що навіть не думають про них. Тут вам потрібен план дій. Але переконайтеся, що це — хороший план, такий, що працює.

Я вже згадував кілька разів, що багато років тому працював у банку. Це було в тоді, коли банки ще мали свої офіси. Ми в поті чола працювали на своєму поверсі, а керівник нашого відділення Ульф регулярно поглядав на нас зі свого кабінету в кінці коридору. Він підходив до тієї частини офісу, яка в ті часи називалася «зоною обслуговування клієнтів», і казав, що задоволений нашою роботою за цей тиждень. Звичайно, нам дуже подобалася його похвала.

Це повторювалося час від часу. Він з’являвся і хвалив нас, казав, що ми всі добре працюємо. Класно. За деякий час хтось із нашого колективу почав цікавитись, чим саме Ульф задоволений. Наступного разу, коли він підійшов до нас, хтось спитав: «Ульфе, це чудово, що ви нами задоволені, але чи є щось особливо важливо, про що ви хотіли б сказати? Тоді ми могли б робити те, що вас позитивно вражає, більше і краще?»

Ульф сказав, що ми сильні. «Працюйте в такому самому дусі!» — сказав він і пішов.

Він гадки не мав, що ми насправді робили протягом тижня. Крім того, ми почали помічати певну закономірність. Хтось помітив, що він виходить до нас зі свого кабінету приблизно в один і той самий час щотижня. П’ятниця після третьої години.

Коли одного дня він не був у себе в кабінеті, ми підкралися до його столу й зазирнули в його календар-планувальник. На той час вони були в паперовій формі. Те, що ми знайшли там, коли гортали сторінки, вдарило нас, наче блискавка.

О 15:00 кожної п’ятниці він записав від руки: «Похвалити працівників».

Це було досить гнітюче відкриття. Йому довелося записати це, щоб пам’ятати, що він повинен звернути на нас увагу. Наступного разу, коли він вийшов щось сказати нам напередодні вихідних, ніхто навіть не обернувся подивитися на нього і, звісно, ніхто не сказав «дякую». Ми повністю втратили віру в нього та в його наміри.

Не будьте як Ульф. З’ясуйте, що виходить у ваших підлеглих добре, щоб ви могли відзначити й похвалити їх за те, що справді працює.

Як бути з поганими новинами?

Я не знаю, скільки разів я мав розмову, подібну до поданої нижче, з начальником, якого я тренував як керівника. Ми, напевно, говорили про те, як відстежувати прогрес працівників, і, безумовно, порушували тему зворотного зв’язку. Зазвичай це звучить приблизно ось так:

Я: «Вранці я мав коротку зустріч із Мартіном. Він поводився як завжди. Ви не мали можливості поговорити з ним про його погану поведінку минулого тижня?»

Начальник: «Нууу… Ви ж знаєте, як це буває».

Я: «Гадки не маю. Як?»

Начальник: «Я чекаю на зручний момент».

Я: «Зручний момент? І коли він настане?»

Начальник (часто з виразною мовою тіла): «Так отож!»

Приблизно в цей момент очікується, що я погоджуся з тим, як важко знайти зручний момент, щоб повідомити бідолашному Мартіну, що його ганебна поведінка призвела до того, що половина працівників компанії написали заяви на звільнення.

Проте я на таке не ведуся. Ніколи не буває зручного моменту для негативного зворотного зв’язку.

Подивіться на себе. У безпосередній близькості ви неодмінно знайдете когось, — це може бути начальник, але також ваш чоловік або ваша дружина, — який має певну думку про вашу поведінку. Чи можете ви сказати мені, який момент для негативного зворотного зв’язку буде зручним саме для вас?

Коли ви закінчите їсти? А може, перед тим, як почнете? Вранці, з тим, щоб зіпсувати вам цілий день? Може, ввечері, щоб гарантовано зіпсувати вам сон? На початку тижня? А може, наприкінці? Сонце повинно світити, чи нічого страшного, якщо вам повідомлять погану новину, коли на вулиці дощить?

Подумайте, що робити, якщо хтось того ж дня вже критикував вас? Чи хотіли б ви, щоб вам усе повідомили стисло й одразу, чи, натомість, вам буде зручніше, якщо ці новини розтягнуть-розмажуть на цілий тиждень? Можливо, з чашкою свіжозвареної кави в руці, одного теплого дня, коли ви просто побили рекорд продажу — це слушна нагода, щоб почути, яка ви паскуда?

Як би ми крутили й роздивлялися, але ідеально зручної нагоди нам ніколи не знайти.

Погодьтеся із цим і домовтеся про цю клопітку розмову. Те, що ви ще не змогли цього зробити, мабуть, означає, що ви відчуваєте себе невпевнено, ви не знаєте, як людина відреагує на зворотний зв’язок. Можливо, ви не хочете нашкодити цій людині або просто не знаєте напевно, що саме хочете їй сказати.

Ви маєте велике серце. За це я вас поважаю.

Бекон у бороді

Уявіть собі таку картину: ви сидите на ранковій нараді, а один зі працівників має у своїй бороді залишки їжі. Ви не зовсім бачите, що там саме він їв, але це вочевидь огидно. Що ви робитимете.

Відповідь: «Нічого».

Ви не хочете осоромити його перед іншими. Напевно, кожен може побачити залишки, але вони думають так само, як і ви. Ви втомлюєтесь протягом усієї зустрічі, тому що кожного разу, коли він відкриває рот, ви намагаєтесь подивитися на нього й не думати, що в нього на обличчі — недоїдки сала. Але абстрагуватися вам не вдається.

Близько четвертої години ви зустрічаєте того самого хлопця в коридорі. В нього досі є шматочки їжі в бороді. Це ще бридкіше, ніж вранці, і ви не можете перестати думати: «Він проходив так цілий день? Чому ніхто нічого йому не сказав!?»

То що ви будете робити?

Відповідь: «Нічого». Ви все ще не хочете його засмучувати. Крім очевидного: якщо ви зараз йому про це скажете, то він зрозуміє, що це — залишки сніданку, і він зрозуміє, що ви, мабуть, помітили це ще п’ять годин тому. Ви застрягли у своїй пасивності.

Замініть чоловіка на жінку, а шматочки їжі в бороді — на ґудзик, якого бракує на блузці у видному місці. Ви розумієте проблему.

Чому б ви віддали перевагу? Щоб людина цілий день розгулювала з недоїдками сала на обличчі чи акуратно сказати «Мені здається, у вас там щось…»

Зворотний зв’язок — не смертельний

Усі, хто помиляється, повинні про це дізнатися, тобто вони мають отримати трохи негативного зворотного зв’язку. Нема непомильних людей. Можливо, ви не звертаєте увагу на найменший хибний крок кожного працівника, але якщо ви помітили щось, що викликає у вас сумніви, вам слід звернутися до людини, яку вони стосуються.

Те, що люди припускаються помилок на роботі, не означає кінця світу. Це просто вказує на те, що вони ще не все знають. Якщо це недостатня компетентність, ваше завдання є очевидним: переконайтеся, що вони навчаться робити свою роботу краще. З іншого боку, це — дуже просте рішення.

Складніше мати справу з дивакуватою поведінкою, пов’язаною з відсутністю залученості в роботу. Або із ситуаціями, які пов’язані з індивідуальними особливостями людини. Чим довше людина працює на одній посаді, тим менше проблеми стосуються її компетентності. Аналогічно з начальниками: чим вищих щаблів ієрархії вони досягли, тим менше проблемою є їхня компетентність. Швидше йдеться про поведінку. Як я вже згадував, ви як начальник повинні керувати роботою своїх підлеглих, і якщо вони не дотримуються правил, нехтують роботою або забувають про деталі — ви зобов’язані втрутитися.

Ваш зворотний зв’язок як керівника має бути негативним або навіть критичним.

Як я вже вам пояснив, на кожному етапі розвитку потрібен зворотний зв’язок різних видів. Хочу нагадати, що це відповідь на запитання, на що вам слід звертати увагу і за що хвалити своїх підлеглих. Тепер ми розглянемо, як ви можете це зробити. Ще раз треба звернутися до кольорів.

Якщо ви хочете, щоб зворотний зв’язок мав бодай якийсь ефект, то маєте усвідомити, що все повністю залежить від того, як ви комунікуєте зі своїми підлеглими.

Червоний працівник

Червоні нехтують деталями й ломляться навпростець за простими рішеннями, щоб заощадити час. Якщо по дорозі все йде не так, вони зазвичай звинувачують в усьому інших. Найпростіший спосіб — говорити з ними напряму, в очі, все як є.

Скажіть: «Те, що ви зробили для клієнта X — це не те, про що ми домовлялися».

Коли червоний починає вибухати й сваритися, ви переходите до конкретики і кажете: «Ви пообіцяли закінчити завдання до п’ятниці, і ви повинні були повідомити клієнту, коли все зробите. Натомість ви пішли додому відпочивати на вихідні, хоча цим ви порушили правила два та п’ять нашого розпорядку роботи. Зробіть це ще раз, і цього разу зробіть усе правильно».

Це дуже конкретне зауваження. Ваш червоний підлеглий може легко розлютитися, тому переконайтеся, що ви знаєте, про що говорите. Атмосфера, напевно, вийде дуже неприємною. Будьте спокійні, не потрапляйте в цю пастку. Покажіть, що не збираєтеся здаватися. Немає ніяких причин, через які ви маєте відступати.

Коли все заспокоїться і червоний второпає, що відступати чи здаватися ви не збираєтеся, все раптом унормується. Ви здивуєтеся, як швидко здулося все його невдоволення. Попросіть його повторити те, що ви сказали. Переконайтесь, що всім все зрозуміло.

Потім запитайте, чи все-таки є потреба в тому, щоб ви відстежували виконання завдання, про яке ви тільки-но домовилися. Якщо працівник суттєво вибився з плану, я припускаю, що ви будете тримати його під своїм наглядом. Але якщо червоний зрозумів і погодився з тим, що він завдав вам серйозних неприємностей, він обов’язково виправить ситуацію.

Жовтий працівник

Жовті працівники просто не помічають деталей, не пам’ятають, що обіцяли, і їм важко знайти власні папери. Коли ви підходите до них із критикою, це трохи схоже на те, що ви раптом починаєте вибивати землю в них з-під ніг.

Найкраще, якщо ви напишете все у вигляді переліку пунктів. Список може бути приблизно ось таким:

• сказати, що проєкт X перевищив бюджет і по ньому зірвано строки виконання;

• навести конкретні приклади;

• попросити підтвердження кожного пункту;

• попросити план дій;

• увага! Не забути наголосити, що Генріка всі в колективі дуже ­люблять.

Не кажіть, що Генрік — недбалий, натомість зауважте, що він не впорався з веденням документації за цим проєктом; не кажіть, що він весь час запізнюється, але повідомте, що він запізнився на дві зустрічі за цим проєктом, які він сам мав провести.

Генрік полюбляє поговорити про приємні речі, тому вам доведеться просити підтвердження отримання інформації протягом усієї розмови. Переконайтеся, що він справді слухає, що ви йому кажете.

Він намагатиметься весь час змінити тему. Також приготуйтеся до його захисних механізмів. Генрік може також спихнути свої проблеми на когось іншого. Існує очевидний ризик, що ви зміните свою позицію, бо Генрік хороший у словесній комунікації. Поверніться до свого списку та переконайтесь, що ви сказали все, що мали сказати.

Наголосіть на тому, що ви говорите про те, що робив (чи не зробив) Генрік, а не про те, який він є. Також наголосіть, що деяку поведінку йому потрібно буде покращити. Будьте наполегливі й непохитні щодо поставленого завдання, але будьте уважні до стосунків із ним. Не дозволяйте Генріку починати робити довгі тиради про те, що йому не подобається. Попросіть його повторити те, що ви сказали. Продовжуйте таким чином, аж доки Генрік усе второпає.

Коли Генрік повертається до свого робочого столу, його увагу може зачепити щось набагато цікавіше. Переконайтеся, що те, що ви йому сказали, не вилетіло відразу з його світлої голови. Одразу почніть контролювати, як він виконує доручене завдання.

Зелений працівник

Помилки зелених працівників часто зумовлені їхньою пасивністю. Вони занадто довго вичікують, бо щось «відчувається» не так; вони схильні уникати проблем і вважають за краще ігнорувати важкі завдання. Вони висувають незрозумілі вимоги до свого оточення — до клієнтів, колег по роботі, свого персоналу, якщо вони самі керівники, а може бути, навіть і до вас — це означає, що іноді вони ніби змушені жити в умовах, у яких, мовляв, нічого не працює як слід.

Розмову із зеленим працівником слів почати акуратно, з доброзичливих слів. Майте на увазі, що вам потрібно зберегти теплі стосунки, однак ваше повідомлення все ж має до них дійти.

Будьте непохитним до завдання й уважними до ваших стосунків.

Як і в попередньому прикладі, ви повинні навести конкретні приклади. (Так, я знаю, жоден колір не потребує неясних, абстрактних прикладів.) Намагайтеся не плутати акуратний добір правильних слів і надмірне пом’якшення свого повідомлення. Перше — це добре, а друге може мати катастрофічні наслідки.

Не дозволяйте Ґуніллі всю зустріч відмовчуватися. Не факт, що вона спробує викрутитися, але зелена Ґунілла може впасти в ступор. Вона паде долілиць і звинувачуватиме себе у всіх помилках, що відбулися в компанії із сивої давнини.

Я така дурепа!

Ви ризикуєте натрапити на мучеництво витонченої досконалості. Вона робитиме із себе жертву, і якщо ви втратите пильність, то почнете її жаліти.

Дотримуйтеся плану.

Скажіть щось на кшталт: «Я розумію, що вам важко, але ми повинні допомогти собі, щоб виправити ситуацію».

Запевніть Ґуніллу, що ви її цінуєте. Не кажіть, що вона така популярна в колективі, як це ви могли би сказати жовтому працівнику. Скажіть, що її всі дуже цінують.

Попросіть її повторити те, про що ви домовилися. Виправте, якщо щось звучить не так, як ви мали на увазі.

Не зволікайте з контролем за виконанням завдання. Ґунілла не хоче змінювати свій робочий план тільки тому, що пообіцяла щось своєму начальникові у якійсь розмові. Ваше завдання — переконатися, що вона все одно це зробить.

Синій працівник

Сині теж помиляються попри свій перфекціонізм. Вони ховають деякі питання десь глибоко у своєму робочому сталі й ніколи не закінчують роботу. Тому, як правило, вони схильні зривати кожен установлений дедлайн.

По-справжньому сині індивіди можуть сильно розлютитися навіть через найдрібнішу помилку. Вони мають неприродну вимогу до досконалості, і їм важко погодитися з будь-яким відхиленням. Це стосується навіть їхніх вимог до самих себе.

Звичайно, їм не подобається, коли їх ловлять на тому, що вони роб­лять щось не так; якщо ви критикуєте їхню поведінку, їм буде важко пристати на це. Для них краще, щоб ви довели їм це у письмовому вигляді.

Найкраще уникати особистого підходу. Не намагайтеся нічого згладити, а якщо вони пригнічені, то я навіть у помислах не припускаю думки про те, що до них можна доторкнутися. Вони не хочуть, щоб їх втішали. Дотримуйтесь тільки суті справи.

Потім підуть питання по конкретиці: хто що сказав? що він мав на увазі? звідки ви це знаєте? ви впевнені? Питанням не буде кінця-краю, але якщо ви справді хочете побачити зміну, вам доведеться на них відповісти.

Як і завжди, ви хочете, щоб синій працівник підтвердив, що він зрозумів, що ви сказали, і на що ви обидва погодилися. Якщо ви встановили строк для розв’язання проблеми, переконайтеся, що ваш підлеглий пристав на цей строк. За деякий час проконтролюйте, як просувається виконання завдання.

Підсумовуємо

Звичайно, ви можете ще краще відкалібрувати свій зворотний зв’язок. Усе зумовлюється конкретною ситуацією, тож я зосередив увагу в основному на тому, як надати зворотний зв’язок з урахуванням конкретного кольору. Добре, якщо ви знаєте, що саме маєте робити, але ви також повинні знати, як вам це зробити.