Об умении работать с людьми

ГЛАВА 6. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Мне кажется, что руководителю не следует постоянно критиковать своих служащих. Я не считаю, что критики не должно быть вообще, иногда руководитель должен выражать недовольство. Но критические замечания должны касаться того, что неправильно, а не того, кто ошибся.

С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-то допускает оплошность. Но это должно быть выражено тактично, иначе ваши критические замечания могут причинить вред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недовольство работой своего подчиненного без ущемления его самолюбия.

Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь создать обстановку, располагающую к общению. И я знаю, что этого можно добиться, смягчив атмосферу официальности. Мой рабочий стол олицетворяет собой власть. Он говорит моему собеседнику, сидящему по другую сторону, о том, что он должен делать то, что скажет начальник. Я же стараюсь вести себя как товарищ или коллега по работе, а не как «босс». И поэтому мы располагаемся на удобном диване и обсуждаем наши проблемы в более непринужденной обстановке.

Я могу дотронуться, например, до руки своего собеседника. То, что я делаю, естественно. Мне кажется, что прикосновение к руке человека может растопить лед и помочь человеку почувствовать себя увереннее. Вы можете заметить, что одному человеку больше нравится рукопожатие, другому — похлопывание и т. д. Мы все знаем истории про докторов, которые сидят у кровати пациента и держат его за руку. Поэтому иногда руководителю следует повторить поведение доктора, сидящего около больного. А значит, поднимитесь навстречу и протяните руку — это жест хорошего руководителя.

Я считаю, это замечательно, когда между руководителем и его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения. На самом деле, неестественно, если люди, работающие вместе, соблюдают «церемонии», всегда сохраняя официальные отношения между руководителем и подчиненным. Мне кажется, такая атмосфера не способствует продуктивной работе. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспитывает неуважение». Как пример можно привести армию, устав которой запрещает офицерам относиться по-братски к рядовым военнослужащим. Такие отношения более уместны на заводе — хотя, если честно, я все-таки не считаю их подходящими. Налаживание контакта между вами и вашим коллегой способствует установлению прочных взаимоотношений, особенно когда бывает нужно поговорить с ним «по душам».

В В то же время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить откровенно. Если какая-то работа выполнена скверно, не следует ходить вокруг да около — нужно высказать свое мнение. Это называется быть одновременно гибким и твердым в своих суждениях. Другими словами, вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызывать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим официальным статусом существует очень тонкая грань. Это можно сравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим — роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлением строгости, когда это необходимо. Для большинства служащих в моем образе есть нечто материнское. Они относятся ко мне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз я слышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я потеряла свою мать, и вас я считаю своей мамой...». Я очень горжусь, когда слышу это.

Никогда не критиковать, не похвалив, — это мой основной принцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете, вы должны сказать что-нибудь приятное до и после.

Критикуйте работу, а не человека. И постарайтесь похвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разговор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким образом, вы не подвергнете человека суровой критике и не спровоцируете возникновение негативных эмоций.

Я знаю некоторых руководителей, придерживающихся следующей теории: что когда они сердятся, можно отругать человека и дать ему понять, что они думают о его действиях. Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений, — так ему и надо! А после того, как руководитель высказал все, что думает, можно сказать несколько хороших слов и теоретически все будет в порядке. Некоторые руководители одобряют такой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обращаются таким образом, может быть настолько шокирован грубым обращением, что просто не сможет услышать других слов после этого. Такой вид критики оказывает разрушающее, а не созидательное воздействие.

Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточно уязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. Например, женщина может купить платье, которое ей очень понравилось, но услышав критическое замечание по этому поводу, никогда не наденет его снова. Я помню, как купила новое платье из органди розового цвета и собиралась надеть его вечером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хорошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин была другого мнения.

«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?» «Собираюсь, а что?» — ответила я, захваченная врасплох.

«Но, мама, ты выглядишь в нем, как корова», — сказала она. Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не надевала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голубом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз», — и у меня не возникло бы никаких проблем.

Вероятно, женщины испытывают большие затруднения, чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимся к этому более болезненно. Мужчины относятся к этому как школьники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричит игроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла. Но после того, как игра закончится, мальчику придется учиться принимать поражение — ив следующий раз он сделает все, чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкиваются с грубой критикой, чем юноши. Именно поэтому я советую говорить с женщинами более мягко.

Для руководителя непозволительно отчитывать служащего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководителей, которые при этом обращаются к группе подчиненных. Я не могу себе представить что-либо, наносящее делу больший вред. Это не только самоуничижение — критиковать коллегу перед остальными, это полная профессиональная несостоятельность. Директор завода, например, никогда не позволит себе ругать мастера перед рабочими конвейера. Представьте себе последствия, когда начальник отдела технического контроля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять своим рабочим, Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такое качество. Здесь нельзя использовать три операции. Еще раз повторится такое, и ты здесь не задержишься».

Такие действия не только вызывают негодование, каждый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паническая атмосфера, продуктивность работы падает. В этом случае рабочие могут засомневаться в профессионализме своего бригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя. Более того, самолюбие мастера будет сильно задето и это непременно поколеблет его уверенность в себе. Хотя невысокое качество работы и представляет собой реальную проблему, такой подход руководителя к делу может только осложнить ситуацию. Вместо того, чтобы публично отчитывать мастера, руководителю следует поговорить с ним один на один. Я думаю, что это более эффективный способ, который не наносит морального ущерба ни мастеру, ни его рабочим. В результате все, включая саму компанию, извлекут из этого выгоду.

Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудников, можно и пожурить их, не обижая никого в отдельности. Недавно я проводила встречу с группой Консультантов по красоте, и на одной из них форменный костюм был просто грязным. Она была новичком в компании, и я подумала, что из-за ее небрежной одежды она не сможет продать достаточно продукции. Я решила, что если бы я сделала ей замечание один на один, это могло бы сломить ее. Тогда я решила сделать по-другому — встреча проводилась под девизом «Чистота ведет к благочестию». Она не знала об этом, но девиз был написан специально для нее. Кроме того, что остальные присутствовавшие извлекли определенную пользу от нашей встречи, эта сотрудница восприняла мое замечание относительно одежды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.

Во время встречи я говорила о том, как важно для Консультантов-косметологов проявлять профессионализм. «Что бы вы подумали о косметологе, проводящем косметический сеанс в неопрятной, несвежей форме? — спросила я. Мы работаем с косметикой и всегда должны выглядеть аккуратно». При этих словах я ни разу не взглянула на ту сотрудницу, для которой они были предназначены. Она прекрасно знала, что провинилась, и, должно быть, думала: «Моя одежда действительно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушая воскресную проповедь в церкви, думали, что священник обращается именно к вам. «Откуда он это знает?» — думали вы. И через мгновение: «Нет, не может быть...». Слова священника были предназначены вам, но не вызвали никакого чувства неловкости.

Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого-то не только потому, что это не принесет никакого результата, но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы должны помнить о том, что занимаете свою должность не для того, чтобы критиковать подчиненных, а для того, чтобы решать все проблемы, и помня об этом, вы добьетесь значительно больших результатов.

Я вспоминаю случай, произошедший с одним из наших Консультантов несколько лет назад (я буду называть ее Маргарет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работником, но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал, она потеряла всяческий интерес к работе — и в конце концов перестала присутствовать на наших заседаниях. С подобной проблемой сталкиваются многие руководители: как вернуть человеку желание работать, если вы знаете, что раньше оно у него было.

Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет и спросила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-нибудь важное дело к следующей встрече. Ее задачей было получение заказов и их регистрация, поэтому мы решили попросить ее рассказать об этом на следующем собрании.

«Может быть, она сможет проинструктировать других Консультантов, как лучше всего выполнять эту работу», — сказала я.

На встрече мы были просто поражены. Говоря об основной части своей работы, Маргарет изложила и проанализировала все приемы и способы, которые она с успехом использовала при получении заказов. Она воодушевила всех членов группы, но, что еще важнее, снова обрела уверенность в своих силах. Решая проблемы таким образом, ставьте себя на место другого человека, а затем сообща ищите решение — не следует идти напролом, используя грубый нажим. Вы станете настоящим другом вашего сотрудника, он будет считать вас своим союзником, к которому всегда можно обратиться за помощью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будет не только благодарен вам, он сделает все от него зависящее, чтобы не подвести вас в дальнейшем.