Об умении работать с людьми

ГЛАВА 22. РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ

Мы считаем, что собственных руководителей нужно растить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается вакансия, заведующий отделом должен представить описание характера этой работы в наш отдел кадров, который, в свою очередь, помещает эту информацию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможности для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до 25 человек. Только после не удовлетворившего нас собеседования мы начинаем искать на свободное место человека со стороны. Но вначале нужно доказать, что ни один из наших служащих не подходит на эту должность. Как правило, место отдается одному из наших сотрудников, за исключением тех случаев, когда требуются высококвалифицированные специалисты-химики, микробиологи, юристы.

Эта система прекрасно работает. Интересно отметить, что у нас сложился определенный порядок: вы проходите постепенно все циклы и общаетесь со многими специалистами и руководителями на разных уровнях. Типичный послужной список: «Принят на работу в фирму в 1972 году в качестве помощника торгового агента; в 1975 году назначен помощником агента по закупкам; в 1979 году — заместитель руководителя отдела контроля и переработки материалов; в 1982 году — руководитель отдела контроля и переработки материалов». Интересно наблюдать, как постепенно увеличивается жалованье служащего, начинавшего с 15 000 долларов, когда он пришел в компанию, и до 35 000 и больше сейчас.

Возможность индивидуального роста создает здоровый климат в компании, служащие думают о фирме как о постоянном месте работы. Другими словами, те, кто пришел в компанию, знают, что не останутся навсегда на уровне простых служащих. Каждый сотрудник, работающий по 40 часов в неделю, надеется, что не будет находиться в одной должности более 5 лет, если сам не захочет этого. Упаковщик на складе, клерк в бухгалтерии, клерк в типографии могут найти себе другую работу в компании, если им не нравится настоящая. Если он хочет повысить свое мастерство и узнать побольше о деятельности компании, то для этого есть много возможностей. Дело времени — найти более подходящую работу. Такая система снижает текучесть кадров до минимума. Нам кажется, что время, затраченное на обучение и подготовку нового специалиста, так же дорого, как и его потеря.

Система также обладает эффектом «домино». Например, освободилась руководящая должность, и на нее претендуют 14 человек. После назначения одного из служащих на его освободившееся место подали заявки уже 18 человек. Когда занято и оно, то на вновь освободившееся место назначен кто-то, занимающий еще более низкую должность, и так далее. Передвиньте фишку на доске — и затем последует перестановка 5 или 6 фишек. После того как занята одна должность, другие занимаются соответственно.

Мы проводим всестороннее обучение специалистов так, чтобы они могли выполнять несколько видов работ. Так легче для каждого пройти подготовку по нескольким специальностям. В упаковочном цехе производственного предприятия, например, все рабочие регулярно переходят от операции к операции, чтобы каждый умел выполнять любую другую работу в цехе. Скучные, утомительные движения — на одном и том же месте, изо дня в день, из года в год — угнетают. Если кто-то заболел, другой человек может заменить его благодаря нашей гибкой системе. В течение года новый служащий упаковочного цеха осваивает несколько операций и уже достаточно хорошо разбирается в них. Если оператор станка, где изготавливают колпачки для флаконов, отсутствует некоторое время, то его может заменить другой. Без такой системы у нас были бы серьезные проблемы. Представьте себе, например, что будет, если несколько основных рабочих вдруг одновременно заболеют, и никто не сможет заменить их.

Руководитель, которому предстоит повышение по службе, должен готовить себе замену. Каждый руководитель должен понимать, что его продвижение по службе зависит, в частности, и от того, как хорошо он подготовит претендентов на свое место. Если не найдется никого, кто смог бы заменить своего руководителя, то и он сам не получит более высокую должность. Руководитель должен помнить, что незаменимых сотрудников в компании нет. И если он старается быть единственным и не готовит себе смену, то ставит себя в трудное положение. Суть хорошей организации заключается и в том, что команда руководителей поощряет здоровую конкуренцию среди тех служащих, которые в конце концов занимают определенные должности. И чем более квалифицированными и подготовленными специалистами они будут, тем больше заслуга руководителя! Конечно, иногда бывают такие руководители, для которых собственное «я» дороже. Возможно, из-за неуверенности в своих силах они находятся в постоянном страхе, что их сменят другие. Но какими бы недальновидными руководителями они ни были, они понимают, что ограничение роста других препятствует и их собственному продвижению по службе.

Иногда «символического» руководителя-женщину, то есть ту, которая назначена на должность как «ширма», можно обвинить в том, что она не старается подготовить себе замену. Если такой человек занял руководящую должность, не получив достаточной подготовки, то ценой станет огромное напряжение. Стараясь тщательно скрыть свою некомпетентность, новый руководитель с неохотой готовит себе замену — из опасения, что будут видны ее собственные недостатки. Или бывает хуже: она боится, что ее уволят и попросят освободить кабинет для преемника.

На самом деле все наоборот. В такой ситуации чрезвычайно полезным может оказаться опытный руководитель, занимающий более низкую должность. Ей могут сказать: «Я очень нуждаюсь в вашей помощи на самом деле и не могу выполнить эту работу без вас». Это замечательно, когда руководитель может попросить своего служащего о помощи. В то же время она ставит перед собой определенную задачу, чтобы как можно быстрее набраться опыта и добиться цели. «Беря уроки» по темам, которые находятся непосредственно в ее компетенции, она резко повысит свое мастерство. И через некоторое время она будет чувствовать себя более уверенно в той области, которая прежде казалась недостижимой.

Меня иногда спрашивают, должна ли женщина пройти стадию «символического» назначения, если так складывается. Когда работа намного превышает ее уровень, то я скажу «да». Но в большинстве случаев новая должность не выше ее компетенции. Терпение, честность и упорный труд — и она обязательно найдет тех, кто поможет ей встать на ноги. Если же она не уверена в своих силах и показывает это, то может потерять шансы стать даже заместителем руководителя.

Будем надеяться, что большинство компаний поймут, что в их организации работает много талантливых женщин, и что они представляют собой неиспользованные ресурсы. Возможно, в этом случае они будут уделять особое внимание тому, что часто называют «женской интуицией», и новым взглядам, которые могут быть очень полезны для руководителей. Сейчас ученые рассматривают интуицию как определенный способ мышления. Это не «витание в облаках», а вполне осмысленный процесс. Это наблюдение, анализ и запоминание бесчисленных моделей поведения человека. Кто-то интуитивно знает что-то и может точно предсказать последовательность событий. Я по своему опыту знаю, что женщины в этом плане могут дать мужчинам 100 очков вперед. Кажется, они интуитивно знают, о чем люди думают и как будут реагировать.

В преуспевающих компаниях, которые предлагают одинаковые возможности своим служащим, вершин достигают самые лучшие. Недавно проведенные исследования ведущих компаний

Америки показали, что они создали систему, которая гарантирует, что главные руководящие посты получают лучшие из лучших. Если компания не может набрать команду руководителей из своих служащих, то это признак ее слабости. Возьмите в качестве примера ведущие компании Америки («ЭйТи энд Ти», «Дженерал электрик», «Дженерал моторз», «Ай-би-эм», «Проденшиал») и вы увидите, что их руководители начинали с самых низших должностей. Это доказывает, что нет ничего лучше для руководителя, чем обучение в процессе работы. Кроме того, в этих компаниях поражает профессионализм руководящего состава. Нет сомнения в том, что в ведущих компаниях незаменимых людей нет. Каждый руководитель готовит себе заместителя, который может вступить в должность в любое время.

Мы объявляем об освободившейся вакансии только после того, как сообщим об этом всем нашим служащим. В нашей организации каждый начинает работу как Консультант-косметолог. И для наших сотрудников нет исключений. В 1967 году, 4 года спустя после основания нашей компании, группа бизнесменов предложила нам 100 тысяч долларов за исключительные права в Бирмингеме, штат Алабама. Несмотря на то что в то время у нас были финансовые проблемы, мы отказали им. В другой раз к нам пришли несколько руководителей из обанкротившейся конкурирующей компании, претендовавшие на ключевые позиции в нашей организации. Они хотели получить должности директоров, но мы предложили им начать, как все, — с Консультантов-косметологов.

«Но, Мэри Кэй, — возразили они, — мы набирали и обучали продавцов, руководили ими гораздо дольше, чем вы работаете здесь».

«Если вы так опытны, как говорите, — ответила я, — то вам потребуется не больше 6 месяцев, чтобы изучить нашу продукцию, освоить политику компании и маркетинг. Затем вы начнете набирать и обучать своих собственных агентов. Но нашей организации будет нанесен моральный ущерб, если вы станете директорами сразу». Эти женщины не захотели стать Консультантами, и несмотря на то, что они были хорошими специалистами, мы отказались принять их предложение. Я знаю другую ведущую компанию, занимающуюся прямой торговлей, которая предложила 50 тысяч долларов за исключительные права в их лучшем городе. Президент компании велел управляющему в этом районе согласиться на предложение — или исключительное право будет продано. Управляющий был просто ошеломлен и покинул компанию. Когда сообщение о том, что случилось, достигло торговой организации, то почти все последовали его примеру. Для компании, занимающейся торговлей, нет альтернативы; надо растить своих собственных руководителей.

Эта политика должна проводиться любой компанией; каждый должен знать, что мерой его успеха является собственная производительность. Каждый должен знать, что если он будет хорошо работать, то получит повышение в должности. Каждый должен знать, что его вклад в общее дело способствует росту доходов компании — без этого возможности его служебного роста будут ограничены. Есть старая поговорка: «Когда вы растете, то расцветаете, но когда созреваете, то начинаете портиться». Бизнес не может оставаться на месте. Когда развитие прекращается, компания не может предложить новых возможностей до тех пор, пока кто-то не уволится или не уйдет на пенсию. В этом случае в фирме останутся работать те, кто обладает наименьшей работоспособностью и производительностью.

Хорошим сотрудникам нужны перспективы и перемены. Это именно то, что вызывает энтузиазм и поддерживает энергию длительное время. Каждый руководитель должен чувствовать, что он находится в нужном месте в нужный час. Вы можете оценить свои возможности, задав себе простой вопрос: после ночного сна вы чувствуете себя отдохнувшим и готовым к новым идеям и предложениям? Или вы сползаете с кровати и, жалея себя, начинаете готовиться к еще одному дню «каторжной работы»? Если это так, то, скорее всего, у вас утомительная скучная работа, которая не подходит вам. Если вы отвечаете «да» на первый вопрос, то у вас все в порядке — и вы имеете возможности для дальнейшего роста.