Об умении работать с людьми

ГЛАВА 20. УМЕЙТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Не существует такой области, где все идеально. Вне зависимости от того, какой деятельностью вы занимаетесь, большинство проблем создают люди. Просто наблюдать со стороны или не замечать возникших затруднений недостаточно. Вы как руководитель должны предпринимать шаги для их разрешения. Этот процесс подразумевает следующие стадии:

1. Определение проблемы.

2. Анализ проблемы.

3. Определение возможных решений.

4. Выбор наилучшего варианта.

5. Осуществление.

6. Наблюдение и оценка результатов.

Проблемы некоторых людей гораздо серьезнее, чем мелкие неурядицы других. Даже ничтожная проблема в их интерпретации — катастрофа. Вы скоро научитесь определять таких людей в вашей организации. Не игнорируйте их, потому что они имеют право жаловаться. Конечно, вы должны знать свое дело, и своих служащих, чтобы иметь возможность отделить реальную проблему от воображаемой или придуманной.

Обратите внимание, что ваши лучшие работники редко жалуются; те, кто мало работает, много говорит. У занятых людей обычно нет времени на жалобы. Кроме того, они не позволяют мелким проблемам мешать их работе. Вы должны выслушать все жалобы, но реагировать лишь на те, что высказывают лучшие работники. Мы рекомендуем нашим Лидерам 45% своего времени уделять новым сотрудникам, вводя их в курс дела, 45% — руководителям и 10% — тем, кто собирается покинуть предприятие. Это те самые 10%, у которых бесконечные проблемы, они отнимают много вашего времени. Такое деловое расписание применяется почти во всех сферах деятельности, и хороший руководитель знает, что наиболее результативны работа с новичками и общение с лучшими сотрудниками.

Конечно, каждую проблему надо изучить, чтобы определить ее суть. И опять же, подчеркиваю, как важно быть хорошим слушателем. Проверьте, каково истинное положение вещей — возможно, проблема просто надумана или раздута. В больших торговых объединениях, таких, как наше, если что-то вызывает беспокойство, мы просто усиливаем «обратную связь» с Консультантами и Лидерами. Это особенно важно, когда предлагаются новые товары. Например, когда мы начали продавать новый вариант карандашей для бровей, от многих продавцов поступили жалобы, что карандаш при затачивании ломается. Наши исследования показали, что проблема заключается не в самом карандаше, а в приспособлении для затачивания. Мы установили в нем два лезвия — и карандаш перестал ломаться. Проверили жалобы всех обратившихся к нам женщин, хотя уже понимали, что проблема была реальной.

Иногда, когда поступает большое количество жалоб, трудно сразу определить серьезность происходящего. Время от времени мы вводим изменения, и первоначальная реакция обычно негативная. Однако мы понимаем, что многие сопротивляются изменениям, даже если они направлены на лучшее. Поэтому, лишь внимательно отнесясь ко всем жалобам, тщательно изучив их, мы можем сделать вывод, что изменение было обоснованным. Дело еще и в том, как сообщить об изменениях. Необходимо очень четко продумать свою позицию перед этим. Могут не так принять форму вашего сообщения, а не собственно предлагаемое изменение.

Есть люди, которые жалуются просто потому, что хотят привлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы заставить вас выслушать их, поэтому они приходят к вам с воображаемыми проблемами. Выслушайте их до конца, слушайте внимательно, вы должны уметь читать между строк — чтобы понять суть их беспокойства. Это может быть связано с главным девизом, о котором я писала в главе 3. Разговор чаще всего начинается так:

«Мэри Кэй, я должна поговорить с Вами о возникшей серьезной проблеме».

Вступление сделано, и человек обычно начинает с извинений: «Мэри Кэй, я прошу прощения, что отнимаю у Вас время, но видите ли, произошло...».

«Пожалуйста, расскажите мне о том, что вас беспокоит», — говорю я.

После этого я откидываюсь на спинку кресла и слушаю, кивая. Чаще всего монолог заканчивается словами: «Мэри Кэй, не знаю, как благодарить Вас, что вы не пожалели своего времени и помогли мне с этим делом. Скоро Вы найдете мое имя среди руководителей...».

К концу разговора мне становится ясно, что никакой проблемы не существует. Но ей это представляется реальными трудностями. Все, что требуется, — это немного внимания. Настроение улучшается, и женщина уходит, чувствуя себя гораздо лучше. Если бы я не уделила ей внимания, то она бы считала, что проблема все-таки существует. И, поверьте, это могло бы перерасти в нечто гораздо более реальное.

Есть люди, которые без конца говорят о своих мизерных неурядицах, когда истинной причины для беспокойства не существует. Трудности могут не иметь ничего общего с работой. Это очень часто случается в нашей организации. Мы ведем тщательную запись показателей производительности труда каждого директора, и когда происходит резкий спад, из наших записей видно, что причиной является одна из таких проблем. К этим причинам, препятствующим работе, относятся: дети, престарелые родители, семейные финансы и здоровье, например. А так как реакция женщины на семейные неприятности чаще всего бурная, то я почти знаю, когда «в воздухе висит развод». Резкое снижение работоспособности — это для меня лучший барометр.

Из своего опыта наблюдения за многими женщинами я знаю, что не может быть плодотворной работы, если предстоит развод. Нет сомнения, что на мужчин тоже оказывают влияние подобные трудности, но они умеют отделять свои личные проблемы от деловых. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, и поэтому они не могут просто так уйти из дома на работу, забыв свои личные проблемы. Но мы не должны упрекать женщин за эти их черты. Это помогает им стать руководителями, которые с пониманием и заботой относятся к своим служащим.

Я читала, что женщины, занимающие руководящие посты, разводятся чаще. Некоторые считают, что деловая женщина, добившаяся больших успехов, предпочитает свою карьеру семье. Я не верю в это. Более вероятным я считаю то, что женщина, которая не может быть финансово независимой, не может быть счастлива в браке. Она устраивается на высокооплачиваемую работу, и чувство материальной независимости может побудить ее уйти из семьи. В таком случае частота разводов среди женщин-руководителей велика, но не так удручающа, как это может показаться на первый взгляд.

Конечно, некоторые семейные проблемы непосредственно связаны с работой женщины. Существуют трудности, обусловленные многолетними стереотипами. Например, считается нормальным, что муж, имеющий интересную работу, может задержаться до 22—23 часов, сообщив жене: — «Дорогая, у нас сегодня ревизия; я вернусь домой поздно» или «Мы должны отказаться от этой поездки, потому что я не могу так надолго оставлять работу», или «Мы не можем пойти на этот прием, который ты так ждала, ибо...». В нашем обществе прерогативы мужа считаются нормальным явлением. Но если женщина попробует позвонить своему мужу и сказать что-нибудь подобное, то в ответ услышит: «Ты скажешь своему шефу, что раз дела задерживают тебя на работе до десяти вечера, то тебе придется сменить работу». Есть ли лекарство от этой несправедливости? Мне кажется, что прежде всего женщина должна объяснять мужу, что она имеет определенные обязательства, связанные с работой. Она может получить его поддержку и одобрение, если он поймет, что ее работа и карьера не угрожают их отношениям.

Один из способов заработать поддержку мужей наших сотрудниц — это приглашать их на наши семинары. Когда Консультант или Лидер приводит в компанию своего супруга, мы приглашаем его в специальные классы для мужчин, а также предлагаем немного отвлечься, устраивая спортивные состязания в крикет или гольф. Мы поняли, что чем больше муж узнает о деятельности его жены, тем большую поддержку будет ей оказывать. Он не станет больше говорить: «Ради всего святого, сколько продолжается косметический показ?». Он предложит посидеть с ребенком, если поймет, что значит работа для жены и как это отражается на семейном бюджете. Без поддержки мужа женщина в любой сфере деятельности работает, преодолевая препятствия, а это может вывести из строя даже самого сильного человека.

Следующий шаг в процессе решения проблемы — установить ее истинную причину. Руководитель должен быть в тесном контакте со своими служащими. Этим надо воспользоваться, чтобы определить масштаб возникшей проблемы. Вы должны спросить, компетентны ли они в решении этой проблемы.

Если проблема вне вашего контроля, можете ли вы изменить курс или приспособиться к ней? Представьте, что вы — руководитель отдела, который изготавливает продукт, а его составляющие поступают к вам из других компаний. Но произошел сбой — конечный продукт не работает, и у вас возникли проблемы. Вы разберетесь в них, если проанализируете вклад каждого в общий процесс, продумаете особенности каждой стадии и тщательно исследуете конечное изделие. В конце концов вы сможете определить причину: к примеру, один из компонентов не подходит по размеру. Это приведет вас к третьей ступени процесса поиску возможного решения.

Хороший руководитель снова обратится к своим служащим и на этой стадии. Спокойная рабочая обстановка приносит пользу, и ваши сотрудники могут взяться за поиск необычных решений. После обсуждения ситуации определится, нужно ли вам обратиться к другому поставщику, изменить размеры детали или переработать конечное изделие.

Четвертый шаг — это выбор оптимального решения. Если в нашем гипотетическом процессе сборки агрегата вы установили, что невозможно сменить поставщика и уменьшить деталь на несколько дюймов, то наилучшим решением будет изменение объема детали. При выборе варианта вы, конечно, должны учитывать такие факторы, как стоимость, время, занятость персонала и качество конечного изделия.

Как руководитель вы должны быть готовы к встрече с самыми различными проблемами. Некоторые будут реальными, некоторые воображаемыми, но чаще всего это их совокупность. Выслушивайте все и запоминайте. И последнее — это самое важное — запомните старую поговорку: «Не стоит чинить то, что не сломано».