Об умении работать с людьми

ГЛАВА 10. ЛЮДИ ОБЫЧНО ПОДДЕРЖИВАЮТ ТО, ЧТО ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ

Помощник вице-президента одной из наших конкурирующих компаний однажды обратился ко мне в поисках работы. «Я в тупике, Мэри Кэй, — говорил он. — Дела нашей фирмы идут из рук вон плохо, и мне кажется, что у меня там нет никакого будущего».

В течение разговора я поняла истинную причину его недовольства. Компания частично перестраивала свою рыночную политику, а его не ввели в комитет, который, как он выразился, состоял из «руководящей верхушки» компании. И он был воинствующе настроен против самых незначительных изменений, которые они предлагали. Одну за другой он отклонял каждую новую идею, объясняя мне, почему он не может поддержать ее. Но я решила, что изменения в стратегии его фирмы очень многообещающи. Из всего этого я сделала вывод, что реальная проблема заключалась в том, что его не пригласили принять участие в разработке новых идей. Если бы он работал в комитете, то поддержал бы большую часть нововведений. Он был незаурядной личностью и, возможно, мог внести посильный вклад в общее дело, а вместо этого произошедшее вызвало в нем апатию и желание оставить эту работу. Творческое начало в человеке подавлено. У каждого из нас есть самолюбие. Так или иначе, руководитель должен считаться с этим, прежде чем принимать решение, затрагивающее интересы его подчиненных.

Это свойство человеческого характера следует учитывать и в случае принятия решений, касающихся служащих, стоящих ниже по должности в структуре корпорации. Во время энергетического кризиса несколько лет назад я слышала об одной промышленной компании, искавшей пути снижения своих расходов. Комиссия по бюджету установила, что все служащие летали на самолетах первым классом, и приняла решение, что отныне этой привилегией будут пользоваться лишь сотрудники, занимающие руководящие посты. Комиссия известила об этом служащих компании и получила ответную реакцию. Они поняли, что это приведет к разделению на группы — на тех, кто имеет все, и на тех, кто не имеет ничего. Введение привилегий вызвало негодование у тех, кто оказался лишен их. Сделав вывод о том, что этим будет нанесен моральный ущерб служащим компании, они оставили все, как прежде, и решили поискать другие пути снижения расходов. Сотрудники компании расценили произошедшее как настоятельное требование снизить накладные расходы. В результате многие из них предложили альтернативные пути решения. В конце концов некоторые предложения привели к гораздо большей экономии средств, чем это было бы при введении привилегий на билеты первого класса.

Мы сопротивляемся нововведениям, даже если недовольны прежним положением вещей. Я знаю людей, которые жалуются на старые порядки и бурно выступают против любых предложений, направленных на улучшение ситуации. Кроме того, любые изменения требуют активных действий — приходится перестраиваться и делать что-то по-другому. Для большинства же самый легкий путь — плыть по течению.

Когда необходимо что-то изменить, результат нашего предложения во многом зависит от принятой вами стратегии. Привлекая других к выработке решения, выслушивая все замечания, можно избежать отрицательной реакции и не задеть самолюбия ваших подчиненных.

Однако есть и обратная сторона медали. Чем больше людей привлечено к обсуждению новых идей, тем больше вероятности того, что конфиденциальная информация может выйти за пределы компании. Консультации с большим количеством сотрудников и специалистов занимают много времени, и внесение новой идеи затягивается. Но несмотря на это, моральная сторона дела только выигрывает. Я думаю, что очень важно привлекать людей к участию в таких делах, которые непосредственно затрагивают их интересы, и для осуществления которых всегда надо рисковать. Если вы хотите получить поддержку своих служащих, вы должны вовлечь их в процесс. Чем скорее, тем лучше.

Я работала в компании, руководитель которой решил пересмотреть систему комиссионных, выплачиваемых заведующим отделами продаж. Соответственно изменения были внесены и в документацию. Затем руководитель подготовил план докладов об изменениях, с которыми собирался выступить на нескольких региональных конференциях. Я сопровождала его на первую из них. И никогда не забуду этого.

Перед аудиторией из 50 заведующих отделами продаж он объявил, что 2% от сверхплановой продажи, которые они раньше оставляли в своих отделах, снижаются до 1%. «Однако, — сказал он, — вместо 1% вы будете получать очень хорошие подарки за каждого нового сотрудника, которого возьмете на работу и обучите». С этими словами он поднял со стола белое покрывало и показал несколько небольших бытовых приборов — радиочасы и магнитофоны. «Вы можете выбрать любой из них, — продолжал он, — и чем больше продавцов вы обучите, тем более ценные подарки получите».

В этот момент с места поднялась одна из заведующих и прервала его выступление. Она была просто в ярости. «Как вы смеете предлагать нам такое? Даже тех 2% недостаточно. Урезая наш доход наполовину и предлагая ничтожные подарки, вы наносите удар по нашему самолюбию!». С этими словами она вышла из зала. Все другие управляющие последовали ее примеру — все 50. Одним махом владелец компании потерял свою трудовую организацию в этом регионе — одну из лучших в стране. За всю мою жизнь я никогда не видела такой единодушной отрицательной реакции на предлагаемые изменения.

Конференция началась в пятницу и должна была продлиться весь уик-энд. Вместо этого руководитель вернулся в субботу утром обратно в Техас. Весь уик-энд он переделывал документы, в которых оставлял те 2% от сверхплановой продажи. В понедельник мы приехали на следующую по плану конференцию, как будто ничего не случилось. Но торгового объединения в том районе больше не существовало — ни один из них не вернулся обратно!

Вот так ошибка руководителя послужила мне уроком на будущее — как служащие компании могут реагировать на нововведения. Людям не нравится расставаться с тем, что они уже имеют. Но бывает противостояние другого характера, не зависящее от того, что именно предлагается. Это просто отрицательная реакция на все новое и необычное, что в общем-то является естественным для человеческой натуры. Мы довольствуемся тем, что имеем, поэтому изменения требуют от нас некоторых усилий.

Многие клубы любителей книг процветают, играя на том, что большинство людей избегают предпринимать какие-либо активные действия. Каждый месяц эти клубы рассылают своим членам карточки, которые нужно вернуть, если они не желают ничего приобретать. Другими словами, члены клуба должны предпринять действия, чтобы не покупать! Это называется «отрицательный выбор». Легче купить, чем принять решение не покупать.

Приведу классический пример того, как люди сопротивляются изменениям, пусть даже направленным на улучшение положения. Наша компания решила пересмотреть структуру торговой организации. Мы повысили в должности Главного Организатора (промежуточная ступень между Консультантом и Лидером), увеличив размер вознаграждения. Кроме того, достигнув определенного уровня объема продаж, руководитель получал премию в виде автомобиля. Этот автомобиль стоил не меньше, чем машины, которые предоставляются нашим Лидерам. Но автомобиль и новый статус Главного Организатора являются прекрасным стимулом для тех женщин, которые работают на руководящих постах среднего звена, и для тех, кто работает с нами неполное рабочее время.

Не было сомнений, что Главные Организаторы будут следовать новой политике. Кроме того, мы ожидали положительной реакции Лидеров, так как если доходы Лидеров Бизнес-Группы увеличиваются, то они также будут иметь от этого выгоду. (Хочу добавить, что возросшее комиссионное вознаграждение и премии в виде автомобилей выделялись за счет компании.). Разве можно было представить себе, что кто-то не будет доволен этими изменениями?

И все же противодействие было! Впервые мы сообщили об этом на конференции руководителей в Далласе. Но к тому времени, как нам надо было ехать в аэропорт, чтобы отправиться в другой район, нам сообщили, что до некоторых Лидеров дошли ложные слухи. Они испугались, что укрепление позиций Главных Организаторов ослабит их положение как Лидеров. Однако когда мы встретились с ними и пояснили нашу идею, она была принята с пониманием. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать. Помните об этом всегда, когда ваши предложения касаются изменения статус-кво. В данном случае мы тесно работали с нашими Лидерами по вопросам продаж, но не задействовали руководителей среднего звена, которые были против этих изменений.

Кроме сообщений о нововведениях на конференциях руководителей, также можно предложить одновременную трансляцию этих презентаций напрямую (через спутниковую и телевизионную связь) в театрах и других аудиториях.

В «Мэри Кэй Косметикс» мы ждем от наших служащих новых идей. Мы поощряли их и открыто говорили об этом. Их участие имеет жизненно важное значение для развития и роста благосостояния компании. Чем больше энергии служащие будут вкладывать в разработку нового проекта, тем сильнее они станут поддерживать его. Соответственно, если отстранить их от участия, то они начнут оказывать противодействие новым идеям.

Мне кажется, что лучший способ проведения перемен в организации — это, с одной стороны, твердо стоять на выбранной позиции, а с другой — опираться на рационализацию производства. Очень важно тщательно изучить возможность потенциальных изменений, но в большинстве случаев следует придерживаться выбранного курса. На нашем производстве создаются многие виды дополнительных косметических средств, включая румяна и контурные карандаши для губ всех цветов и оттенков. Но мы всегда помним о том, что наш главный продукт — средства для ухода за кожей, а не модная декоративная косметика. Поэтому во время консультаций и совещаний мы говорим нашим сотрудникам: «Давайте вернемся к нашим истокам». Я считаю это очень важным для всех руководителей. Хотя в любой компании и должны вводиться новшества, нельзя разрушать собственную основу в попытках внедрить новые идеи.

В течение последних 20 лет изменения, проводимые нашей компанией, в общем не касались области продаж. 80% всех научных изысканий направлены на существующую продукцию. Только 20% бюджета расходуется на создание новой продукции. В отличие от других компаний, изготавливающих сотни и даже тысячи видов изделий, мы производим на наших технологических линиях меньше сотни наименований. Поскольку количество видов продукции компании ограничено, то наши Консультанты и Лидеры хорошо знают их свойства и результаты воздействия.

При разработке нового средства инициатива обычно исходит от наших торговых агентов. Имея 200 тысяч Консультантов-косметологов, которые демонстрируют средства по уходу за кожей и декоративную косметику миллионам женщин, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждый четверг на собраниях руководителей отделов продаж внимательно изучаются сотни новых идей, предлагаемых нашими служащими. Вначале отбираются самые лучшие и наиболее перспективные предложения. Затем они передаются специалистам на рассмотрение. Лидеры также знакомятся с образцами новой продукции и, в свою очередь, передают их Консультантам для апробирования. Получив отзывы о новых изделиях от Консультантов, мы знакомим с новой разработкой другие отделы компании — финансовый, производственный, юридический и т. д. При этом стараемся привлечь к участию как можно больше сотрудников.

Этот путь проходят все идеи, касающиеся усовершенствования одного из наших основных косметических средств. Изучение ситуации в промышленной косметологии показало, что это средство уже давно пользуется большим спросом среди покупателей.

Поэтому противодействие новшествам как со стороны Консультантов, так и со стороны покупателей наносит значительный удар по нашим позициям на рынке. Семь тысяч служащих нашей компании непосредственно привлечены к испытаниям и оценке предлагаемой новинки. Когда люди участвуют в разработке на всех уровнях, новый проект становится их собственным. И поскольку это их изобретение, то польза и отдача от этого намного больше, чем если бы им просто сообщили о новом изделии и сказали: «Вот вам образцы, попробуйте их продать».

Многие компании поступают таким образом и — терпят поражение! Многие руководители говорят своим подчиненным: «Мы хотим, чтобы вы это продали. Об остальном позаботимся мы сами». Независимо от того, насколько перспективной считается идея, такой подход к делу вызывает лишь сопротивление. Людям хочется внести свой собственный вклад в общее дело, что окажет свое действие в дальнейшем. В противном случае они будут чувствовать себя ненужными.

Можно сравнить это с реакцией мужа, которому жена, вернувшись домой, сообщает, что вложила все семейные сбережения в акции. Все шансы — за то, что он не одобрит этого решения, ведь жена с ним не посоветовалась. От женщины можно ожидать такой же реакции, если муж удивит ее, например, приняв приглашение своих друзей провести с ними летний отпуск. Если бы он посоветовался с ней, она наверняка бы это одобрила, но раз он решил это в одиночку, то обязательно встретит сопротивление.

Мы часто используем идеи, предложенные нашими служащими. Я вспоминаю один случай, когда все началось с решения личной проблемы. У нас была сотрудница, всегда опаздывавшая на работу на несколько минут. Она была прекрасным работником, но за год время ее опозданий сложилось в целый рабочий день. Сколько раз я просила ее быть пунктуальной, но безрезультатно. В конце концов я просто потребовала приходить в положенное время, предупредив, что ее работа в компании находится под вопросом.

«Мэри Кэй, я просто не могу прийти на работу к 8.30, — объяснила она. — У меня четверо детей, которых нужно разбудить, накормить завтраком и отправить в школу, а мой самый младший не уходит раньше 8.30 из дома».

Мы обсудили проблему, и я спросила, есть ли у нее какое-нибудь предложение. «Если приходить на работу к десяти часам и оставаться до шести, — ответила она, — я смогу спокойно отправить детей в школу и не потерять работу». Это было задолго до введения гибкого рабочего графика, но я подумала, что идея в общем-то неплохая, и мы могли бы реализовать ее, поскольку наша компания в то время была небольшой.

Мы столкнулись с реальной проблемой и вместе с сотрудницей нашли решение. Скажи я просто об изменениях ее рабочих часов, она, возможно, возмутилась бы этим решением, от чего могло пострадать общее дело. В этом же случае, наоборот, она поддержала предложение, и у нас больше никогда не возникало проблем с опозданием.

Хорошему руководителю среднего звена, кроме всего прочего, приходится добиваться поддержки и у вышестоящих руководителей. Он может спрашивать своих служащих: «Что вы думаете по этому поводу?» или «Что бы вы хотели получить?», но одновременно должен находиться в контакте со своим начальством. Например, он может сказать своему шефу: «Мне нужна ваша помощь. Вы работаете в этой области уже долго, и ваша точка зрения может быть очень полезной». Поразительно, как реагируют люди, когда у них просят совета (и каким ценным может быть этот совет)! В течение всей своей работы руководитель среднего звена должен консультироваться со своими наставниками: «Что вы об этом думаете?», «Мы сделали так, как вы предлагали, и это удалось, но возникла другая проблема, требующая вашего вмешательства...». Трудно представить, что ваш начальник не будет оказывать поддержку проекту, в создании которого участвовал. Однако хочу предупредить: если вы просите совета у вашего наставника и не следуете ему, то должны быть веские причины, почему вы поступаете таким образом. И опять пригласите его принять участие.

Когда я говорю, что любому нравится, если его привлекают к разработке новых идей, то имею в виду и себя. Недавно на собрании наших Лидеров Бизнес-Групп было объявлено, что одно из наших изделий будет усовершенствовано. В то время, как один из специалистов объяснял характер новшества, я чувствовала себя очень неловко, потому что впервые слышала об этом. В перерыве я подозвала одного из штатных служащих и спросила ее: «Почему никто не сказал мне об этом? Я впервые слышу о предлагаемом новшестве».

«Мы консультировались с вами, Мэри Кэй. Я говорила вам об этом почти полтора года назад».

«Полтора года назад? — переспросила я. — Я не помню об этом».

«Мне очень жаль, — ответила она, — но вы тогда были очень заняты, поэтому я больше не беспокоила вас после той короткой встречи».

Я подумала о том, что поддерживаю ее. Почему? Да потому, что я тоже поддерживала то, что помогала создавать. Как и любой другой человек!

Читатели могут подумать, что поскольку наш штат состоит в основном из женщин, то мы испытываем большее недоверие к новшествам по сравнению с любой другой компанией. Я думаю, неверно предположение, что женщины сопротивляются изменениям сильнее, чем мужчины. На самом деле, все наоборот. Когда женщина достигает среднего возраста, и ее дети покидают дом, она готова к большим переменам в жизни. Она выполнила свою роль в семье и начинает думать о дальнейшей работе. Она находится на душевном подъеме в то время, как мысль о переменах пугает мужчин. Они более заинтересованы в том, чтобы все оставалось, как было.

Я считаю, что для руководителя очень важно доверять женщинам. Раньше некоторые женщины-руководители были как бы выведены из состава «команды взрослых мальчиков», существовавшей за закрытыми дверями в представительстве некоторых корпораций. Многие женщины рассказывали мне, что мужчинам в их организации сообщалась определенная информация, недоступная для женщин-руководителей. В большинстве случаев беспокойство женщин по этому поводу было больше воображаемым, чем реальным, но оно возникало. Всегда помня об этом, я советую привлекать женщин-руководителей к разработке новых проектов на самой ранней стадии. Это основное правило, которого я всегда придерживаюсь, и женщины только выигрывают от этого.

Адаптироваться к изменениям — замечательное свойство любого человека, надеющегося на успех своего дела. Тем не менее, мне кажется, что изменения — еще не прогресс. Перемены ради перемен могут не дать желаемого результата, и ваши ожидания будут обмануты. Однако если изменения направлены на что-то определенное, то следует контролировать ситуацию. Тщательно рассмотрев все варианты и взвесив все «за» и «против», выберите тот, который вам кажется оптимальным. Если ни один из них неприемлем, то оставьте все как есть до тех пор, пока не наступят лучшие времена для осуществления задуманного. Зачем покидать дом, если вам некуда идти?

В «Мэри Кэй Косметикс» мы очень тщательно анализируем все предложения. Более того, мы знаем, что наши служащие будут одобрять те новшества, которые помогали разрабатывать и внедрять. Несмотря на то что наша торговая сеть является одной из крупнейших в мире, мы прилагаем все усилия, чтобы получить полную поддержку со всех сторон до запуска в производство новой продукции. Иногда это отнимает больше времени, чем нам хотелось бы. Но мы предпочитаем не торопить события, потому что для нас важно привлечь к поиску решения как можно больше людей. К тому времени, как новое изделие выпущено, оно становится общим изделием!