Об умении работать с людьми

ГЛАВА 18. ВСЕ БУДЕТ В ПОРЯДКЕ, ПОКА ЕСТЬ ЧТО «ПРОДАТЬ»

На второй год существования нашей компании я решила разъяснить нашим служащим суть торговой организации и особо отметить то, что если наши сотрудники будут плохо торговать, то компания прекратит свое существование. Поэтому я разослала им меморандум следующего содержания:

= Консультант или Лидер — самая важная личность в нашем бизнесе, они наши единственные заказчики.

= Консультант или Лидер зависят от нас, и мы зависим от них.

= Консультант или Лидер — не препятствие в нашей работе, они — ее опора.

= Консультант или Лидер оказывают нам услугу, когда они нам делают заказ, но мы не оказываем им услуги, обслуживая их.

= Консультант или Лидер — часть нашего бизнеса, а не посторонние.

= Консультант или Лидер — не цифры статистического отчета, а люди с плотью и кровью, обладающие чувствами и эмоциями, как любой из нас.

= Консультант или Лидер — не те люди, с которыми надо спорить или состязаться в остроумии.

= Консультант или Лидер — люди, делающие нам свои заказы, и наша работа — удовлетворить эти требования.

= Консультант или Лидер заслуживают самого вежливого и внимательного отношения.

= Консультант или Лидер — источник жизненной силы нашего бизнеса!

«Мы будем рады вашему содействию в выполнении вышеперечисленных пунктов. Почему бы вам не оставить эту памятку на рабочем столе как напоминание о том, насколько важны Консультанты и Лидеры для нашей компании?».

Последний параграф был добавлен несколько лет назад, а вся памятка напечатана на розовых карточках 4 на 6 дюймов, которые я все еще раздаю, когда встречаюсь с руководителями наших филиалов. Я вручаю карточку человеку и объясняю: «Я знаю, что иногда Консультанты или Лидеры приходят к нам с жалобами, которые вы считаете необоснованными. Я хочу, чтобы вы запомнили, что если бы их не было, то мы с вами лишились бы работы».

В штате работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров, и каждый из них может позволить себе неуважительные слова в адрес руководителя. Я постоянно напоминаю нашим управляющим о том, что даже в этом случае они должны отвечать тактично и вежливо. «Обращайтесь с ней как с королевой, — говорю я. — Запомните, без нее у нас не было бы работы. Мы никогда не должны забывать, что она — основа нашего бизнеса. Если вы будете вести себя профессионально, она возьмет себя в руки и расскажет об истинной причине своего недовольства».

«Мне бы хотелось иметь один из тех розовых «кадиллаков» и какие-нибудь из наград», — иногда говорит ответственный работник. Мой ответ прямой: «Если бы объем продажи, за которые Лидер заслуженно получает «кадиллак», не достиг бы установленного размера, то вы бы не стояли сейчас здесь. Эти награды как вкусная морковка, которая заставляет наших служащих работать. Чем больше розовых «кадиллаков» выезжает, тем лучше для всех нас». Мы постоянно напоминаем нашим сотрудникам, что никогда не нужно завидовать деньгам, которые зарабатывает Лидер. «Наши продавцы работают по прямым заказам, и их заработок зависит от объема продаж. Если они зарабатывают много денег, можете быть уверены, что они трудятся упорно». Я знаю компании, руководители которых думали, что их продавцы зарабатывают слишком много, и начинали искать пути снижения их доходов. Потом эти компании проклинали тот день, когда решили снизить комиссионное вознаграждение своим агентам. Мне очень нравится то, что наши служащие зарабатывают много денег. Это радует, и я горжусь своей компанией.

Я считаю, что все служащие компании должны знать, что их работа зависит от торговых агентов. Нашим рабочим на производстве мы сказали: «Если агенты не продадут это, то вам нечего будет изготавливать». У нас всех одна забота — поддерживать торговую организацию, и если мы не делаем этого, то, значит, мы не справляемся со своей работой. Я не только постоянно напоминаю об этом всем штатным сотрудникам, но и стараюсь довести это до сведения наших Консультантов.

Когда десятки тысяч Консультантов и Лидеров приезжают в Даллас на ежегодные семинары, мы проводим «день открытых дверей». Мы не только организуем экскурсии по нашим офисам, филиалам и производственным цехам, чтобы они могли видеть людей за работой, мы открываем в офисе компании центры, где можно получить консультации по разным методикам и ответы на любые вопросы. Мы считаем важным, чтобы наши торговые агенты задавали вопросы непосредственно специалистам различного профиля и на всех уровнях организации. Такой характер общения заставляет всех чувствовать, что мы в одной команде и работаем все вместе. Это также способствует установлению более прочных связей между нашими штатными служащими и независимыми Консультантами-косметологами.

Когда наши сотрудники понимают друг друга, сохраняется спокойная рабочая атмосфера и клиенты обслуживаются на самом высоком уровне. Мы хотим, чтобы наши служащие относились к торговым агентам как к отдельным личностям, а не как к безликому огромному штату продавцов. Они должны понимать, что с людьми, которые от них зависят, нужно работать с любовью и заботой. Для них также важно знать, какими квалифицированными специалистами являются торговые агенты. И понимание того, что изделия компании продаются именно такими продавцами, должно вызывать у них чувство гордости за свою работу. Я часто говорю: «Вы не только выполняете заявки. Вы помогаете кому-то, имеющему детей, ставить их на ноги. Если вы сделаете ошибку в ее заказе или она получит некачественную продукцию, то вы создадите для нее серьезную проблему, а я знаю, что вы не хотите этого».

Наши штатные сотрудники обязаны понимать: чтобы люди хотели приобретать нашу продукцию снова и снова, она должна быть качественной. «Все время повторяйте себе, что дело важнее всего, — говорю я, — и мы должны поддерживать наших торговых агентов, чтобы клиенты делали постоянные заказы».

В идеальном варианте каждый служащий компании должен быть ориентирован на торговлю. Не имеет значения, где он работает — в научном отделе, финансовом или транспортном, деятельность каждого поддерживает торговую организацию. Ни одно, даже самое простое, решение в «Мэри Кэй Косметикс» не принимается без участия наших торговых работников.

Для того чтобы наши служащие прилагали все силы к поддержке торговли, они должны четко понимать ее механизм. Поэтому мы стремимся к тому, чтобы каждый руководитель посещал учебные классы по маркетингу, косметические показы и другие аналогичные мероприятия. Человек, работающий в отделе технического контроля или дизайна, например, никогда не вникнет во все тонкости своей работы без прямого общения с заказчиками. В рамках программы подготовки служащих женщины знакомятся с основными средствами и методиками ухода за кожей, мужчины — с мужской продукцией. Нам хочется, чтобы каждый пользовался продукцией «Мэри Кэй Косметикс» ежедневно. С этой целью ежегодно мы предоставляем служащим возможность приобрести наших товаров на сумму до 400 долларов. Этого достаточно каждой женщине для использования косметики в течение года (и еще останется для супруга)! Им также разрешается приобретать товары со скидкой почти 50%. Поэтому, если наши служащие будут ежедневно пользоваться продукцией компании, то есть шанс, что они смогут обнаружить какие-либо недостатки — например, плохо закрывающийся колпачок флакона.

Мы хотим знать обо всем, что происходит в сфере нашей деятельности. Чем больше мы знаем, тем быстрее поможем нашим Консультантам и Лидерам в решении проблем. Программа «Мы слушаем вас» поощряет служащих присылать нам предложения. Каждая новая идея рассматривается, и затем автору отвечают. Жалобы обычно принимаются по телефону. Если что-то вызывает беспокойство, мы должны знать, чтобы попытаться исправить ситуацию.

Я служила продавцом в фирме, руководители которой деморализовали нас своим негативным отношением. Однажды мы собрались на митинг, где президент обратился ко всем членам торгового объединения. Он очень гордился своими штатными сотрудниками, но нашел мало теплых слов для своих торговых работников. «Мы производим один из самых качественных и необходимых товаров в мире, — говорил он. — На наших предприятиях работают замечательные люди, и работают они на прекрасном оборудовании. Нашему транспортному отделу и складским помещениям завидуют многие». В течение 20 минут он объяснял нам, что его фирма — одна из лучших. Это звучало впечатляюще, но затем он испортил все, когда добавил: «Только торговые работники подводят нас. Мне кажется, ни один из вас толком не знает основной заповеди торговли. Наша продукция такая качественная, что даже собака, обученная раздавать рекламные проспекты, продала бы больше, чем самый лучший из вас». Он вызвал чувство тревоги и обеспокоенность у каждого. Очевидно, служащие компании следовали политике, проводимой президентом: они разговаривали с торговыми агентами так, как будто делали нам одолжение. С нами обращались как с людьми второго сорта.

Сотрудники, работающие вместе в компании, держались отчужденно. Их супруги вели себя так же, едва обмениваясь приветствиями с продавцами. «Это напоминает мне, как жены старших офицеров обращались с женами младших, когда мы с мужем жили в гарнизоне в Пенсаколе, — заметила жена одного из торговых агентов. — Но там была армия, и я думала, что все кончится, когда мы уедем оттуда». Чаще всего супруги торговых работников отказывались приходить на приемы, устраиваемые компанией. Такое негативное отношение переполняло чашу трудностей, с которыми боролась торговая организация. Очень тяжело преданно служить компании и реализовывать себя, когда супруг не оказывает моральной поддержки.

Торговый агент должен чувствовать уверенность в своих силах, чтобы хорошо работать. И его ощущения во многом зависят от позиции компании. Хотелось бы пояснить свою точку зрения на простом примере. Компания А и компания Б — конкуренты в оптовой торговле бакалейно-гастрономическими товарами. В каждой фирме есть продавцы, которые занимаются приемом заказов, продажей и доставкой сухих кренделей, картофельных хлопьев и других продуктов. Однако позиции этих компаний в отношении служащих сильно разнятся. Компания А требует от своих служащих носить фирменную одежду, в которой они похожи на водителей. Служащие компании Б носят спортивные пиджаки, получают зарплату плюс комиссионные и имеют карточки, на которых написано «Представитель компании».

Когда служащий компании Б приходит в офис, с ним обращаются как с очень важной персоной (VIP). Один из них сказал: «Я не чувствовал себя героем со времени участия в футбольных матчах колледжа. Все служащие знают, кто я, и постоянно кто-нибудь приглашает пообедать. Все общаются со мной — и мне это нравится».

К сожалению, служащие компании А работают совсем в другой атмосфере. Компания достаточно определенно дала им понять, что они не должны заходить в главные офисы. «В компании шикарные офисы, но я чувствую себя непрошеным гостем, когда прихожу туда, — говорит один из работников. — Мне очень неловко с теми людьми, может быть, из-за коричневой формы, которую я ношу. Со мной обращаются так, будто я не являюсь членом команды». Неудивительно, что он чувствует себя так неуютно. Потому что то же самое чувствует и компания А по отношению к нему и другим торговым работникам.

Нет необходимости говорить о том, что в компанию Б приходят специалисты более высокой квалификации, производительность которых в 3 раза выше, чем служащих компании А. И опять же все сводится к тому, как обращается руководство компании со своими служащими. Отношение руководства обязательно будет отражаться на поведении каждого сотрудника.

Я на 100% предана своей фирме, уважаю каждого из наших продавцов. «Ну, это потому что вы сами работали продавцом», — могут сказать люди. Да, я солидарна с ними, потому что сама начинала с этого, но не каждый руководитель, который работал продавцом и достиг своего положения, думает так, как я. Я вспоминаю одного администратора, который обращался к своим торговым работникам со следующими словами: «Я тоже работал в этой области, как и вы. И поверьте, знаю все уловки. Если кто-нибудь в один прекрасный момент захочет меня обмануть, то сделает большую ошибку. Нет ничего такого, о чем бы я не догадался. Поэтому, если вы думаете, что я не доверяю продавцам, то вы правы — не доверяю. Чтобы узнать человека, нужно время». Он был скверным человека и думал, что все люди вокруг такие же. Однако, как вы понимаете, присутствующие возмутились таким предложением.

Однажды на банкете в крупной фирме я сидела за столиком с руководителем, который обратился к своим служащим с замечательными словами. В частности, он сказал: «Здесь сегодня собрались торговые работники, благодаря которым наша компания добилась рекордных успехов в прошлом году. Это правда, что на предприятии нашей фирмы установлено новейшее оборудование и у нас есть уникальная система обеспечения заказов. Но мы все очень хорошо знаем, что ничего не получится, пока не будет кого-то, кто бы это продавал». Затем он выдержал паузу и написал на доске большими буквами: «Производительность минус торговля равняется нулю». Он был искренен, когда говорил: «Я горжусь тем, что работаю с такими замечательными продавцами. Я думаю, что у вас самое лучшее торговое объединение в мире».

Это очень вдохновляющие слова, которые можно обратить к любой организации. И именно это я говорю служащим своей компании в течение последних 20 лет.