Об умении работать с людьми

ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда вы приедете в Даллас, в наше главное представительство, то при входе увидите фотографии наших Лидеров. В отличие от других компаний, которые украшают холлы картинами, скульптурами или выставляют образцы своей продукции, мы хотим, чтобы о нас говорили: «Это — компания, работающая для людей».

В нашей организации имеется несколько руководителей среднего звена. Для того чтобы расти и развиваться, не нужно двигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей независимой торговой организации значимость. Наши служащие знают, что не конкурируют друг с другом за место в руководящем секторе компании. Поэтому каждый сотрудник вносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается, что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоящий выше по должности. И когда кто-то — любой служащий — предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее, совершенствуем и поддерживаем.

И женщины-руководители играют в этом особую роль. Последние исследования, проведенные в области систем управления, показали, что женщины-руководители мыслят иначе, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, более склонны осуществлять идеи, предложенные другим человеком. Мужчины придерживаются территориального разделения и осуществляют собственный «мозговой штурм». Но самая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о компании следует судить по людям, которые в ней работают. Большинство могут сказать, что самым главным их имуществом являются бухгалтерские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Косметикс» считаем, что наше главное богатство — это наши служащие. Руководители многих компаний в основном демонстрируют журналистам производственные линии, новые многоэтажные здания, последние достижения науки и техники — и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателями и журналистами, главной темой разговора являются замечательные люди, так или иначе связанные с нашей компанией.

Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предприятие, то понимаете, что именно люди делают его таким. Выдающиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если вы сомневаетесь в этом, то я могу привести вам множество примеров обанкротившихся предприятий, в которых прежних руководителей стали заменять, заставляли опытных специалистов уходить из компании.

Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее процветающую сеть предприятий питания быстрого обслуживания, уволившее прежних руководителей и заменившее их своими собственными кадрами. Через 18 месяцев это предприятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла, что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование. Самым ценным «имуществом», которое они приобрели, был штат управляющих этими предприятиями. Без них это приобретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобные ошибки.

Компания держится на людях — увольте их, и эффективность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодня особенно важно для приобретаемых компаний настаивать на том, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бы на некоторое время; для того, чтобы эти опытные руководители продолжали управлять торговлей и получением прибыли, часто используется метод заключения общего соглашения. Как говорят в Техасе, «не сломано — не трогай».

В 1963 году у меня не было никакого опыта в косметологии; в мои обязанности входил набор и обучение продавцов. После того как я приобрела рецепты составов для ухода за кожей, первым моим шагом был поиск самого опытного управляющего в этой области. Мне хотелось создать компанию, не только изготавливающую качественную продукцию, но и в точности соблюдающую требования Министерства пищевой промышленности и лекарственных препаратов. Я знала, что было бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетентных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о каких-либо аспектах деятельности компании.

Когда мой сын Ричард начал помогать мне, он был молодым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он понимал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу, то надо пригласить специалистов. Развиваясь, мы находили людей, обладающих мощной энергией, их деятельность еще больше укрепляла наше положение. Мы создавали нашу компанию по кирпичику. Целью наших поисков были не только лучшие изготовители косметической продукции, но и бухгалтеры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работники. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанностью, время от времени мне требовались консультации в этой области.

По мере роста мы начали приглашать талантливых, известных специалистов в штат нашей компании и всегда платили им максимально высокое жалованье. И когда они работали в полную силу, компания получала то, за что платила. Мы также всегда боролись за наш план получения прибыли и другие преимущества, которых добились. В последних местных и районных отчетах тарифные ставки нашего руководства держались на отметке 19%. За последние 5 лет средний доход на одну обыкновенную акцию превышал 40%. Это самый высокий показатель по американской промышленности. Нужно сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельствует об эффективности управления. Поэтому, оплачивая труд надлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивых энергичных работников, способствующих процветанию нашей компании.

Конечно, одна из причин, привлекающая хороших сотрудников, — высокая оплата труда, а другая заключается в обучении и поддержке вновь принятых служащих. В «Мэри Кэй Косметикс» каждому служащему уделяется максимум внимания и заботы. Если работник после обучения в течение 6 месяцев все же покидает нас, мы считаем, что массу времени и денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мы стараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не может работать в данной области, мы стараемся приложить все усилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня в штате работают 7 секретарей. Около года назад мне показалось, что одна из них не слишком подходит для такой работы. Она была одним из самых добросовестных и исполнительных работников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бы неприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в компании найдется другое место, где ее способности смогут реализоваться в большей степени. И было только делом времени найти такое место. После разговора с ней мы перевели ее в бухгалтерию, где она стала первоклассным работником. Хороших специалистов найти очень трудно, но если вы нашли их, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании.

Как сказал один из основателей компании «Дженерал моторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все, но оставьте мою систему организации труда, и через 5 лет я верну все, что было».