Об умении работать с людьми

ГЛАВА 1. «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ

«Золотое правило» гласит: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам». Об этом говорится в Библии, и это утверждение и сегодня имеет такое же значение, как и раньше. Без сомнения, оно важно для каждого человека, но какое же это замечательное правило для руководителя!

К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило» избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилучшим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косметикс» этому правилу следуют неукоснительно. Любое решение по вопросам руководства принимается на основе «Золотого правила».

В самом начале моей работы над книгой о принципах управления компанией я хотела составить некое учебное пособие для руководителей, которое бы послужило путеводителем по системе управления. «Материнский инстинкт» заставил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделала бы для своего ребенка.

Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хорошо знаю, что значит находиться в подчинении.

Начиная свое дело и определив стиль руководства, который, по моему мнению, порождал бы стремление работать лучше, я обещала себе, что в моей компании никогда не будут повторяться ошибки, последствия которых я испытала на себе. С людьми надо обходиться справедливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом месте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?». Когда я ищу какое-либо решение, то всегда задаю себе этот вопрос. И тогда находится выход из самой сложной ситуации.

В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый может работать и добиваться успехов без продвижения вверх по традиционной лестнице иерархии. Приблизительно 200 тысяч Консультантов-косметологов работают как независимые торговые агенты напрямую со своими клиентами. Каждый Консультант определяет свои задачи, производительность и вознаграждение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми выбранными ею Консультантами.

Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и понимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы мужа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от торговли хьюстонского филиала, который создавала в течение 8 лет, и потеряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хьюстонского филиала, который я с таким трудом создавала.

Поскольку наша компания не имеет филиалов в разных районах, Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, может, находясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значения, в каком именно месте США тот проживает — она всегда получит от компании комиссионные за оптовые закупки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит его, новичок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет выплачиваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется программой удочерения.

Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сотрудники будут активно работать для компании, они будут получать комиссионные за работу по найму новых сотрудников.

В настоящее время у нас работает около 5 тысяч Лидеров и большинство из них обучают людей и работают с ними там, где те проживают, за пределами своих родных штатов. Некоторые имеют Консультантов-косметологов в 12 штатах и более. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша программа удочерения вряд ли будет работать!». Но она действительно работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комиссионный доход со своих новичков из разных городов и, в свою очередь помогает другим новым сотрудникам.

«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и никогда не получать комиссионных за него?» — спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим новичком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» — задают вопрос они. Однако в «Мэри Кэй Косметикс» большинство Лидеров, на попечении которых находится почти 100 новичков, так не думают. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом городе». Система работает и, насколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не думаю, что программа удочерения будет работать, если попытаться ввести такую систему, например, через год после основания фирмы.

Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некоторые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она будет работать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди и отдавай». Эта философия основана на взаимопомощи, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хорошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?». Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в окружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома.

Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности, однако она может служить примером для любого руководителя, чьи принципы управления основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руководители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если будут оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны существовать во всей компании — начиная с администрации и заканчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, то выигрывает каждый.

Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятельности научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как однажды я и 57 моих коллег 10 дней путешествовали на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было наградой за хорошую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно терпели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглашены в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали водить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие — интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в конце концов нас пригласили к нему домой, то это оказалась прогулка по саду с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скучным было возвращение в Техас.

В другой раз я была приглашена на семинар руководителей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. Наконец, после трехчасового ожидания, наступила моя очередь представиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение 3 часов и тоже устала! Я чувствовала себя оскорбленной, потому что он обращался со мною так, как будто меня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-нибудь стану важным лицом, и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания — независимо от степени усталости!

Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать руки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.

Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновременно прибывают около 400 женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В процессе стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не пробовала пирожных, приготовленных председателем Совета директоров компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне.

Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так: «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, теперь моя очередь поступать так!». Такая позиция только подавляет желание подчиненного хорошо работать.

Я могла бы перечислить много подобных случаев из моего предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я перебираю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый взгляд. Большей частью они были порядочными, способными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если бы был на месте этого человека?».

Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лидера, потратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40 лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше — воспринимать чужие трудности так, как будто они его собственные!

В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч[1] Консультантов-косметологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по косметике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она — на моем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию с разных сторон, хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.

Согласно «Золотому правилу», разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что противоречит основной цели компании — получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил.

«Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, — говорит он. — Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побудили сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно решение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.

2. Я четко перечисляю причины, по которым его требование не может быть удовлетворено.

3. Я прямо даю отрицательный ответ — «нет». Это очень важно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших истинных намерениях.

4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?» Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего решения. Но эти решения не могут ставить под угрозу его ответственность перед компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, но не позволит ему вести себя неразумно; так же и руководитель должен к каждому сотруднику относиться беспристрастно и поощрять заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» не означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не может быть уволен или временно отстранен от должности. Иногда руководителю приходится выполнять неприятные обязанности, которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но они направлены на соблюдение интересов компании. В этих случаях руководитель должен проявить внимание и сочувствие — это самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольнением. В свое время я работала вместе с другими женщинами в огромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих столов, стоящих очень тесно. Работать было практически невозможно, так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по телефону, а с другой — кричал. Огромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятнадцать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомление об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнаты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начинала убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-нибудь с раздражением, часто с громким криком, давал подчиненной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне кажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг — посоветовать ему, как улучшить свою работу. Я даю указание и определяю реальные сроки выполнения задач так, чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с общественностью, который просто не может выступать перед большой аудиторией, я подхожу к решению этой проблемы, руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, если бы была на его месте?». И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года, и каждый раз я наблюдала за вами на презентациях. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так, как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так, но поймите, Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать; в какой другой области вы хотели бы себя попробовать?». Если в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить место в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.

Следует помнить о том, что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рентабельности. Многие компании, как правило, занимаются благотворительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.

Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелось бы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. На ланчах, которые являются частью стажировки, проводимой для всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особый памятный сувенир — пластинка с «Золотым правилом». В моем выступлении я объясняю значение этого сувенира.

Много лет назад на собрании наших Лидеров выступал один из гостей. В своем выступлении он рассказал о другой фирме, деятельность которой также основана на «Золотом правиле». Он подробно рассказал нам о специальной эмблеме, которая используется для напоминания служащим девиза компании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которой вырезано «Золотое правило». Мы думали, что это будет наиболее впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золотое правило», а это должно было стать его материальным воплощением. В это время одна из наших Лидеров подошла к телефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первую партию пластинок с «Золотым правилом». Когда она вернулась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите, но автор сувениров с «Золотым правилом» работает нашим Консультантом».

С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этом я говорю нашим Лидерам: «Я не могу обещать вам розы без шипов. Каждый день перед вами будут возникать новые проблемы. И когда вы столкнетесь с одной из таких критических ситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки пластинку с «Золотым правилом» и спросили себя: «Как мне решить этот вопрос в соответствии с «Золотым правилом»? Что бы сделала Мэри Кэй, если бы была здесь?».

В то время как многие люди думают, что в деловом мире нет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Косметикс» оно является одним из главных принципов нашей деятельности. Более того, мне кажется, что другого способа эффективного руководства людьми просто не существует.