Об умении работать с людьми

ГЛАВА 19. НИКОГДА НЕ ПРЯЧЬТЕСЬ ЗА «ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ» ИЛИ НАПЫЩЕННОСТЬЮ

Не так давно у одного из моих друзей сломалась сигнализация в доме. Его семья была в отъезде, поэтому экономка позвонила в ремонтную контору, чтобы сообщить об этом: «Мы пришлем мастера, когда будет дана заявка от владельца», — сказали ей. Экономка объяснила, что хозяин вернется только через неделю, но ей снова ответили, что без разрешения владельца не будут ремонтировать. В отчаянии она попросила меня помочь ей и позвонить на фирму.

Я получила тот же ответ.

«Но хозяев нет в городе», — объяснила я.

«Мне очень жаль, мэм, но это не соответствует практике нашей компании — производить ремонт без разрешения владельца», — ответили мне.

«Я понимаю, — сказала я спокойно, — но что здесь такого? Экономка в доме с ключами, она не похожа на грабителя. Я прошу вас, ибо вы знаете, что она не вор, а сигнализация не работает, починить сейчас. Если вы этого не сделаете, то в дом могут забраться настоящие грабители, и вашей компании тоже будет нанесен урон».

«То, что вы говорите, правда, мэм, и я согласен с вами. Но это против политики компании...»

Он оказался прав. «Это против принципов компании», — повторил управляющий.

«А почему вы проводите такую политику?» — спросила я.

«У нас много принципов, мэм, я не могу сейчас рассказывать вам о них. Наши руководители в Чикаго проводят такую политику, и я тоже ей следую. Иначе у меня будут неприятности».

К счастью, мои навыки продавца сослужили мне хорошую службу, и я убедила его рискнуть один раз и починить неисправную систему. Но, поверьте, это буквально вывело меня из себя!

Нелепо, когда тебе твердят, что это «против политики компании». Но если вы спросите, в чем же ее суть, а управляющий или служащий просто твердят: «Это не соответствует политике компании», — тогда можно предположить причину, по которой они произносят одну и ту же фразу. Люди просто не знают, что ответить.

Не будучи в состоянии дать вразумительный ответ, человек теряется и прячется за абстрактной причиной — политика компании. Он знает, что этот довод может смягчить ваш гнев. На самом деле, это достаточно логический и объяснимый метод самозащиты. Очень легко распознать уловки в поведении других людей, но всегда ли вы можете заметить это в себе? Разве когда-нибудь вы не пытались разъяснить или защищать политику компании, обращаясь к излишне любопытному служащему со словами: «Вы не должны этого делать, потому что это противоречит политике компании»?

Я не предлагаю упразднить само понятие «политика компании». Без этого они не смогут существовать. Я считаю, что не следует говорить о политике компании без ссылки на ее причины. Не прячьтесь за политикой! Если вы поступаете так, то тем самым отдаляете своих служащих; подобным же образом некоторые компании обращаются со своими заказчиками. Как ни неприятен такой ответ клиенту, служащему он кажется еще более неприемлемым. Если клиенту не нравится политика компании, он может вести дела с другими фирмами. Но если ваши служащие начинают испытывать разочарование, то это очень опасно и может иметь неприятные последствия. Чаще всего служащий не уходит из компании. Он остается на работе, но горечь и чувство обиды остаются в нем, не способствуя, естественно, созданию прочной взаимосвязи между начальником и подчиненным.

В «Мэри Кэй Косметикс», как и в других компаниях, не всякая политика поддерживается служащими. Если она проводится, то проводится обоснованно, и мы твердо придерживаемся ее. Но мы не прячемся за ней!

Например, принципы компании запрещают служащим, Консультантам или Лидерам получать ссуду у компании. Если служащему требуется ссуда, то он обращается к обществу взаимного кредита, а не к компании. Однажды я случайно получила письмо от Консультанта, который хотел занять денег: «Мне нужно 5 тысяч долларов, Мэри Кэй. Вы знаете мою работу и мой послужной список, эти деньги дадут мне шанс, который бывает раз в жизни. Я не могу достать денег другим способом».

Отвечая на эту просьбу, я не стала ссылаться на политику компании, которая не предусматривает выдачу ссуд. Я спокойно объяснила, что в «Мэри Кэй Косметикс» работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров и 1,5 тысячи служащих. Несправедливо говорить одним «да», а другим «нет». Поэтому компания не дает денег взаймы никому. Если просьба отклоняется в разумной форме, то и сам отказ воспринимается спокойно. Объяснив рациональность политики фирмы, руководитель показывает, что он действительно заботится о человеке, тем самым уменьшая горечь обиды от отказа.

Другая особенность нашей политики касается перевода Консультантов из одной компании в другую. В самом начале нашей деятельности иногда происходили конфликты, и Консультант требовала перевода к другому Лидеру. Мы старались понять суть этих разногласий и сначала разрешали переход в другую Бизнес-Группу. Но это привело к тому, что стали возникать конфликты между Лидерами. «Почему вы разрешили Бетти уйти из моей группы в группу Сюзи?» — говорили нам. Поэтому мы приняли решение — разрешить Консультанту переход в другую Бизнес-Группу только после годового перерыва работы у нас; после этого она может вновь работать в компании, в группе Лидера по ее выбору и, конечно, после сдачи экзамена на Консультанта-косметолога.

Там, где это возможно, составляются письменные руководства, в которых излагаются основные принципы политики компании, с тем, чтобы избежать неправильного понимания позиции компании по некоторым вопросам. Чем более доступна эта информация, тем больше вероятность избежать споров. Мы считаем, что возникновение некоторых проблем можно предотвратить, если разъяснить все заранее. С этой целью мы обеспечили каждого Лидера многотомником «Руководство для Лидеров»; каждый том представляет собой прекрасное издание в виде разъемной книги с тремя кольцами-креплениями и съемными листами для того, чтобы можно было вложить листки с информацией о новой продукции, методиках или об изменениях в политике компании. В первом томе изложены краткая история возникновения компании, «Золотое правило» и основные принципы руководства. Мне кажется, что очень важно разъяснить основы политики компании, которую проводит руководитель. В «Руководстве для Лидеров» также указаны размеры комиссионного вознаграждения торговым работникам всех уровней, правила и порядок определения вознаграждения, размеров премий и условий продвижения по службе. Эта информация доступна каждому члену организации, если у него возникают какие-либо сомнения в справедливости принятого решения.

Было бы замечательно, чтобы все служащие разделяли политику компании, но ожидать этого от всех по меньшей мере нереально. Компания не может «угодить» всем одновременно. Но если служащие получили исчерпывающие и разумные разъяснения, то они приходят к выводу, что компания проводит справедливую во всех отношениях политику. На самом деле, хорошо продуманная позиция фирмы способствует тому, что люди чувствуют себя уверенно, ибо знают заранее, чего ожидать. Только представьте себе, как трудно работать в компании, основы деятельности которой не зафиксированы ни в каких документах.

С нашим штатом в 200 тысяч Консультантов без «Руководства для Лидеров» в делах был бы полный хаос. Есть компании, занимающиеся торговлей, у которых нет такого документа, руководители принимают решения, не вдаваясь в объяснения. И на вопрос, почему надо поступать именно таким образом, они отвечают: «Это политика компании».

Многие методы, применяемые компаниями в 50-х годах, считаются сейчас незаконными, например, дискриминация женщин-служащих. Другие методы, все еще практикующиеся некоторыми компаниями, законны, но сильно устарели. Эти методы стали в некоторых фирмах системой и используются годами без каких-либо разъяснений. Некоторые из них относятся к тому времени, когда женщины не считались самостоятельными работниками. Один из примеров — нормированный рабочий день с 9.00 до 17.00. Этот жесткий режим стал камнем преткновения, когда работающим матерям пришлось бороться за укороченный рабочий день, чтобы встречать детей из школы. Подобные правила имеют вес лишь тогда, когда зафиксированы документально, поэтому они уже давно устарели. В некоторых гигантских отраслях громоздкий бюрократический аппарат может препятствовать изменениям в политике. Мне кажется, что женщины, работающие в таких компаниях, обязательно должны высказывать свое мнение руководству. Часто у женщин бывает иная, интересная точка зрения на какую-нибудь проблему. Надо открыто обсудить предложенные варианты, ибо эти нововведения дадут положительные результаты.

Тактика и стратегия со временем претерпевают изменения. Не говорите о политике компании голословно. Объясните «Это политика компании, потому что...». И если вы не можете дать разумного объяснения, то, может быть, нужно изменить линию поведения.

Ясно, что каждая компания вносит коррективы в свою политику по-своему. Если инициатива изменений исходит от служащих, то руководитель компании должен проанализировать все возможные методы, начиная с консультации с инспекторами или представителями отделов. Но будь то совет компании, комитет по изменениям или команда руководителей — владелец должен понимать, что любое изменение разрабатывается и принимается в определенном порядке. Например:

= всесторонний анализ и обсуждение рациональности предлагаемого изменения;

= аргументация и возможные ответы на предполагаемые изменения;

= определение лиц в компании, которые могут оказать посильную поддержку;

= подготовка компромиссных изменений или усовершенствований;

= пересмотр тактики компании в соответствии с вносимыми изменениями.

Другими словами, не стоит сожалеть об устаревших методах — вы сможете пересмотреть и обновить их.

Люди скрываются за политикой, когда они не чувствуют себя в безопасности, не имеют достаточной информации или испытывают дискомфорт. Но есть и другой, еще более неприятный момент: люди могут скрываться за напыщенностью.

Когда люди продвигаются по служебной лестнице, успех может ударить им в голову. Они перешагивают через свое «я» и теряют все те положительные качества, которые помогли им в достижении успеха, — способность активно работать с людьми, трезво и по-деловому решать все проблемы. Я видела это много раз. В конце концов их апломб и напыщенность приводят к тому, что они начинают скользить по лестнице успеха вниз.

Почему так много талантливых людей не могут закрепить свой успех? Психологи объясняют это тем, что человек, «играющий в превосходство», часто скрывает за этим чувство своей неполноценности. И, исходя из своего опыта, я, пожалуй, согласна с ними. Люди, которым везет и которые уверены в себе, знают меру своих способностей, сохраняют скромность, которая помогает им правильно оценивать себя, требования времени и оставаться верными себе. Те, которые не знают, что делать с успехом, напускают на себя важность, чтобы прикрыть свою некомпетентность. Однако даже искусный камуфляж редко скрывает истину. Говорят, что богатый человек — это бедняк с деньгами. Например, выигравший в лотерею 5 миллионов долларов, на следующий день после лотереи — это тот же самый человек, только у него есть 5 миллионов. Деньги, конечно, внесут свои коррективы в его жизнь. Но если в результате своей удачи он станет высокомерным, властным, надменным и заносчивым, то потеряет уважение остальных.

Каждый руководитель должен знать, что его успех зависит от общих усилий всей команды: люди работают вместе, чтобы достичь одних и тех же целей. Каждый член организации должен стремиться к координации в работе. Я подчеркиваю это, когда объясняю новым сотрудникам их цели и задачи; хотя их вклад в общее дело и незначителен в самом начале, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековая книжка не определяют степень моего уважения к человеку. Любое дело важно само по себе, и если сотрудник справляется с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одобрение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого по имени и сказать что-нибудь приятное. Например, если я случайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию, то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолепно, и вы проделали прекрасную работу, развесив все эти картины». Если я не увиделась с ним, то пишу короткую записку: «Билл, хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, которую вы проделали, установив новый кондиционер. Стало намного лучше. Спасибо. — Мэри Кэй».

К сожалению, часто забывают о людях, которые выполняют незримую работу, «за сценой». Иногда сотрудники отдела техобслуживания работают в кабинетах, владельцы которых не замечают их, как будто они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все усилия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется, что как основатель компании и председатель правления я должна подавать пример. Поэтому не имеет значения, кем работает человек — президентом компании или сторожем — я делаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: их действия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила о том, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указанием должностей, поэтому все обращаются друг к другу по именам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальных столовых для руководящего состава. Несколько лет назад, во время остановки телефонной системы, меня спросили, нужен ли мне личный номер. Я ответила: «Боже мой, конечно, нет. Никто не будет мне звонить по личным делам».

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальных столовых, туалетных комнат и личных телефонов в офисах руководителей. Потому что не хочу способствовать созданию привилегий. Это противоречит нашему стилю и приводит к возникновения враждебной атмосферы — между «имущими» и «неимущими». Я не верю в продвижение только привилегированных людей. Напыщенность разлагает и изменяет человека, как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скромен, но добившись руководящей должности, становился надменным и властным. По моему мнению, такие люди не должны быть руководителями. В нашей организации такая перемена кончается одинаково: увольнением.

В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшая высокого руководящего поста, никогда не забывает о том, что тоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут зависеть от ее способности «расшевелить» других женщин в ее группе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарны с ней и требовательны к себе. В ней есть что-то неуловимое — одно из самых частых высказываний, которые можно слышать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самые лучшие Лидеры — обычные люди, просто они прекрасно выполняют свою работу. В нашей организации успех каждого Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее руководством. Попытки руководителя показать свое превосходство могут привести к неприятным последствиям, подорвать уверенность Консультантов в себе и, таким образом, лишить их способности продвигаться вперед. В конце концов, надменные манеры, властность и самонадеянность — а короче, апломб — обусловливают моральную деградацию такого руководителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получить выгоду для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемся этому, однако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы, при этом не делая ничего или практически ничего для женщин из других отделов торгового объединения. (В то время как наша программа адаптации в целом работает успешно, мне кажется, что, поскольку мы имеем дело с живыми людьми, она никогда не будет срабатывать на все 100%.) Лидер была не особенно любезна с другими женщинами и держала их на расстоянии, но к своим сотрудницам относилась с теплом и пониманием. Такая манера поведения может лишь повредить. Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любезна со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Если бы я не работа в ее группе, то была бы для нее никем. Она заботится только о себе».

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другими Лидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами. Конечно, такими высокомерными и заносчивыми бывают лишь люди, избалованные успехами.

Но что делать с таким характером? Как я говорила раньше, те, кто напускают на себя напыщенность, обычно страдают от собственного комплекса неполноценности. Я никогда не рискну советовать такому человеку, но мой опыт определенно показывает мне, что можно предпринимать.

Прежде всего, мне кажется, вы должны хорошенько разобраться в своих мыслях и ощущениях. Вы не уверены в своих силах или чувствуете дискомфорт? Если так, то ответ прост: «Выполняйте домашнее задание». Как говорилось в главе 7, ничто так не помогает обрести уверенность в себе, как изучение продукции вашей фирмы и опыта других руководителей.

Вы чувствуете, как становитесь надменным и заносчивым? Другими словами, вы безразличны к нуждам и потребностям других, а это делает вас властным и напыщенным в глазах подчиненных. Если так, то я предлагаю вам изменить свой облик в глазах подчиненных, руководствуясь следующим:

= Всегда будьте откровенны и честны с вашими служащими. Если они интересуются информацией, которой вы располагаете, скажите им об этом. Если вас спрашивают о чем-то, чего вы не знаете, скажите правду. Большинство людей после этого стараются пойти навстречу.

= Будьте тверды в принципах. Это не только поможет служащим понять вас, но придаст им уверенности.

= Будьте вежливы и любезны. Ваш спокойный тон создаст для служащих непринужденную атмосферу. Думайте о том, что собираетесь сказать, будьте уверены в своей правоте, будьте самим собой.

= Обсуждая ваших сотрудников с другими людьми, старайтесь говорить «мы» вместо «я». Доброе слово всегда отзовется, если вы оцените их деятельность по заслугам.

= И последнее: всегда помните, как вы начинали и не забывайте о том, что ваше будущее как руководителя зависит от умения работать с людьми. В то время как пышность иногда может нас очаровывать, напыщенность не восхищает никогда — и меньше всего в руководителе.