Об умении работать с людьми

ГЛАВА 5. ИСКУССТВО СЛУШАТЬ

В школе мы учились читать, писать, но никогда не учились слушать. Но так как умение слушать является самым ценным человеческим качеством в общении, то хороший руководитель должен слушать больше, чем говорить. Наверное, поэтому Бог дал нам два уха и только один рот.

Некоторые хорошие руководители в первую очередь — хорошие слушатели. Иногда я вспоминаю одного руководителя. В крупной корпорации его назначили на должность управляющего отделом продаж. Но он абсолютно ничего не знал о специфике своей новой работы. Когда торговые агенты приходили к нему за консультацией, он ничего не мог сказать им, потому что абсолютно ничего не знал! Однако он умел одно — слушать! Поэтому независимо от того, о чем его спрашивали, он в свою очередь задавал вопрос: «А как вы думаете, что вам следовало бы сделать?». Ему предлагали решение, он соглашался, и люди уходили удовлетворенные. Они полагали, что он — прекрасный работник.

От него я научилась этому замечательному методу, и с тех пор использую его постоянно. Недавно одна из наших Консультантов пришла ко мне, чтобы обсудить свои семейные проблемы. Она спросила моего совета относительно развода с мужем. Так как я абсолютно не знала ее мужа и едва была знакома с ней, то не могла дать ей никакого совета. Однако я ее выслушала и спросила: «А как вы собираетесь поступить?». Я задавала ей этот вопрос несколько раз, и она рассказывала мне, что она собирается сделать. На следующий день я получила прекрасный букет цветов и записку с благодарностью за мой совет. Теперь, год спустя, она написала мне, сообщив, что ее семейная жизнь наладилась — опять моему совету поверили!

Многие из исповедей, которые я выслушивала, не требовали от меня принятия решения. Я лишь слушала, давая второй стороне высказаться. Если я слушала достаточно долго, то обычно сам человек находил адекватное решение.

Несколько лет назад мой друг приобрел небольшую компанию по сходной цене. Предыдущий владелец сказал ему: «Я рад, что избавился от нее. Мои служащие стали слишком активно себя вести, и они просто не хотят принимать то, что я делаю для них. Они собираются проголосовать за профсоюз, а я не хочу иметь дело с этим профсоюзом».

Став владельцем, мой друг провел открытое собрание всех служащих. «Мне хотелось бы, чтобы всем было хорошо и приятно работать, — сказал он им. — Скажите мне, что я могу сделать для этого». Как оказалось, ему всего лишь требовалось внести несколько улучшений: современное оборудование в душевые, большие зеркала в раздевалки и вентиляционные установки. Это единственное, чего они хотели. В настоящее время все спокойно работают. Все, к чему они стремились, — это чтобы их выслушали.

Слушать — это искусство. И первый принцип — уделить полное внимание собеседнику. Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, чтобы поговорить, я не позволяю никому и ничему отвлекать мое внимание. Если мы разговариваем в переполненной комнате, то я стараюсь, чтобы человек почувствовал себя так, как будто мы в этой комнате одни.

Я стараюсь смотреть прямо в глаза собеседнику. Даже если в комнате вдруг появится обезьяна, я, вероятно, не замечу ее. Я вспомнила, какой обиженной чувствовала себя как-то во время ланча со своим заведующим, который каждый раз, когда симпатичная официантка проходила мимо нашего столика, провожал ее взглядом через весь зал. Мне было неприятно, и я думала про себя: «Ноги официантки для него важнее, чем то, что я говорю. Он не слушает меня, я ему неинтересна». Вы должны проявлять максимум внимания, когда слушаете другого человека. Без дисциплины и концентрации внимания наши мысли путаются.

Люди могут раздражаться из-за своих собственных незначительных предубеждений. Например, человек может употребить ругательство или какое-нибудь выражение, которое вам не нравится. Или, возможно, у вас вызывает раздражение его акцент. Я знаю некоторых южан, которые не выносят нью-йоркского акцента, а некоторые мои друзья в Нью-Йорке чувствуют то же самое по отношению к жителям южных штатов. Короче говоря, всегда найдется что-то незначительное, что может отвлечь внимание от сути разговора.

Каждый имел когда-то возможность наблюдать за компанией шутников, собравшихся вместе обменяться веселыми историями. Еще один не успевает что-нибудь рассказать, как другой перебивает его. Ни один не слушает другого, потому что слишком занят, вспоминая следующую шутку. В какой-то момент мы перестаем их слушать, потому что бесполезно ждать своей очереди вставить в разговор хотя бы слово.

Часто люди чувствуют себя неуютно, если в разговоре внезапно возникает пауза. Они заставляют себя нарушить ее и сказать что-нибудь. Возможно, если бы они продолжали молчать, то другой человек пояснил бы свою мысль или сообщил дополнительную информацию. Иногда обоим полезно помолчать некоторое время — обдумать ситуацию. Разговор, перемежаемый паузами, — это нормальное явление; как правило, беспрерывный разговор свидетельствует о том, что что-то не в порядке.

Некоторые руководители делают ошибку, относясь к своим подчиненным, как преподаватель к студенту. Однако, несмотря на то, что фактически преподаватель главенствует в классе и ведет разговор, хороший учитель знает, как важно уметь внимательно выслушать. Так же и хороший руководитель. Авторитарность и соблюдение субординации создают противостояние «мы — они». Взаимосвязь нарушается — никто никого не слушает.

Иногда бывает, что просто слушать недостаточно. Некоторых людей раздражает, если вы пытаетесь понять, о чем они думают. Но предупреждаю: будьте проницательны или вас посчитают назойливым человеком. Зачастую тонкая грань отделяет бестактность от обычного участия или интереса. Помня об этом, я всегда задаю несколько вопросов, затем выслушиваю ответ.

Некоторое время назад я заметила, что один из моих служащих, которого я назову Биллом, стал гораздо хуже работать. Раньше он всегда представлял свои отчеты вовремя, но сейчас стал опаздывать на службу, на собраниях комитета больше отмалчивался, что было в общем-то непохоже на него. Однажды, когда он в очередной раз у меня в кабинете объяснял, почему опять задержался с отчетом, я решила, что настало время для откровенного разговора один на один. Я встала и обошла вокруг стола, чтобы предложить ему чашку кофе.

«Какой вы предпочитаете кофе?» — спросила я. «Черный, пожалуйста».

Я поставила чашку на столик около дивана и села. Он автоматически сел около меня. «Билл, — сказала я, — вы один из самых лучших наших сотрудников, вы работаете с нами 12 лет и, мне кажется, за это время мы стали друзьями».

«Мне тоже так кажется, Мэри Кэй», — ответил он тихим голосом.

«Вы меня беспокоите, Билл. Вы всегда прекрасно справлялись с работой, и мы даже стали в некоторой степени зависеть от ваших решений. Но в последнее время с вами, кажется, что-то происходит...»!

Он не ответил, поэтому я взяла чашку с кофе и сделала глоток. Он казался очень напряженным, поэтому я предложила ему еще кофе.

«Нет, спасибо, все в порядке», — ответил он.

«Что-нибудь не так дома?» — спросила я.

Он покраснел и кивнул.

«Могу я чем-нибудь помочь?».

И он рассказал мне о том, в каком состоянии находится, потому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он хотел рассказать мне об этом, зная, что это сильно влияет на его деятельность. Я была уверена, что ему просто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.

К концу разговора мне показалось, что он почувствовал облегчение, и вскоре его работоспособность заметно улучшилась. Я не смогла решить его личной проблемы, однако для нас обоих было полезно поговорить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении личных проблем подчиненных, должен установить он сам. Я думаю, что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаимоотношений. Разумеется, в любой ситуации вы должны действовать осторожно и никогда не проявлять излишнего любопытства.

Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то, подразумевается, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. Доктор, задавая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Если же доктор слишком занят, чтобы задать достаточно вопросов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что он не столько заботится о вас, сколько о предоставлении счета.

«Скажите мне, когда вы впервые почувствовали боль в желудке? — спросит хороший врач. — Чем вы занимались в это время? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь такое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?». Задавая эти вопросы, он не только узнает достаточно для определения диагноза, но и демонстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами и в любое время.

Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то время было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда в компании 200 тысяч Консультантов и 1,5 тысячи служащих, я просто физически не могу поговорить со всеми. Тем не менее, для меня важно услышать каждого, если возникает необходимость. Мы внушаем нашим руководителям — и постоянно напоминаем об этом, что умение слушать всегда должно быть на первом месте.

В настоящее время наша компания является неисчерпаемым источником новых идей. Мы поддерживаем постоянную связь с нашими Консультантами-косметологами — они рассказывают нам о своей работе. Большинство из 5 тысяч наших Лидеров, например, ежемесячно издают собственные информационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всей командой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи. Эти предложения всегда включаются в листок «Информация для Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Наши служащие поддерживают обратную связь — каждый месяц к нам поступают сотни писем и телефонных звонков с новыми предложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотря на то что не каждая идея может быть использована, мы искренно благодарны их авторам за желание поделиться с нами своими соображениями.

Одной из ключевых должностей в нашей организации считается должность Национального Лидера Бизнес-Группы, и такой пост занимают у нас почти 50 человек. Для этих руководителей умение слушать особенно важно. Самым эффективным способом общения для этих лиц, как уже доказано многолетним опытом, являются семинары по выработке стратегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся несколько дней) мы делим Лидеров на группы по десять-одиннадцать человек. Затем каждая группа рассматривает различные аспекты нашей деятельности и предлагает пути их совершенствования. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по красоте, то они предоставляют нам информацию, которой мы, работающие в главном представительстве компании, не располагаем. На каждой встрече работает группа специалистов для публичного обсуждения проблем, называемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители компании — вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разработкам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.

Очень важно поощрять своих подчиненных, поддерживать обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдать три правила:

1. Внимательно слушайте то, что вам говорят.

2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.

3. Принимайте к сведению все ценные предложения.

Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам наших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий других косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая косметическая фирма решила создать новый вид контурного карандаша для глаз. Они передают изделие своим торговым агентам и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». Затем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытаются создать спрос на продукцию после того, как она изготовлена. А мы, наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят покупать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточки для губной помады можно было использовать так-то». Прислушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований разрабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. Например, когда мы начинаем производить новый тип водоустойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требованиям, которые предъявляют наши клиенты.

«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнения наших торговых агентов», — иногда оправдываются руководители других компаний. Если управляющий компанией, в которой работает 200 тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руководители захотят этого. Я знаю одного управляющего по делам внутренней торговли, который встречался с каждым из 35 своих торговых агентов по крайней мере раз в неделю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря постоянной связи со своими агентами всегда был в курсе дел. Другой управляющий, в подчинении которого было 40 торговых агентов, каждую неделю делал выборочно 25 телефонных звонков. «Как идут дела? — спрашивал он по-дружески. — Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно давал понять каждому, что всегда может найти для него время. Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку перезвонить своему агенту позже.

Несмотря на то что руководители многих компаний имеют возможность выслушивать своих подчиненных, они этого не делают. Один мой знакомый, работающий страховым агентом, рассказывал, что в его компании игнорируют информацию, которую его коллеги сообщают служащим главного представительства фирмы. «У меня нет никакого желания что-то предлагать, — говорил он мне, — все равно никто не обратит на это внимания. Каждый раз, когда я вношу какое-нибудь предложение, мне говорят: твоя задача — заниматься своей работой, предоставь нам беспокоиться о нашей стратегии. На нас работают разные специалисты — не трать попусту время. Ты делаешь свою работу, мы занимаемся своей». Руководители этой страховой компании не только лишают себя возможности получать интересные предложения, но и ущемляют самолюбие своих подчиненных.

Я полагаю, что нежелание руководителя выслушивать своих подчиненных характеризует его с отрицательной стороны. Если вы поймете, что умение слушать — очень важно, то сам процесс общения наладится без труда. Ваши сотрудники будут постоянно держать вас в курсе, если будут знать, что вы всегда готовы их выслушать.