Отряд Дельта

Глава 20

Из всех бумаг, написанных нами в этот период, ни одна не могла сравниться по важности с той, что мы назвали "Доклад Роберта Рэдфорда". В ней разъяснялось все, что мы собирались делать. Несколькими неделями ранее из Министерства обороны обратились в Департамент Армии с вопросом: "Вы говорили нам о "Дельте", но нам совершенно непонятно, почему требуется так много времени для ее развертывания. Что будет, если что-то случится в США, какой-либо инцидент? Мы обеспокоены". Они не могли понять, зачем необходимо два года, чтобы отобрать, подготовить и оценить полученные результаты, располагая боевыми ветеранами, имеющими согласно послужным спискам самые высокие показатели, отличную подготовку и прекрасную физическую форму. Почему им требуется еще два года, чтобы достичь готовности? В начале февраля мне позвонили из штаба генерала Роджерса. Теперь забеспокоились и они, поскольку "Дельта" тратила большие суммы. Армия, подталкиваемая Министерством обороны, хотела знать, не можем ли мы поторопиться.

Ранее, когда в конце 1976 года, я вернулся в Англию, чтобы освежить свои знания о SAS, бригадир Джон Уоттс ясно дал понять, что на формирование эскадрона понадобится восемнадцать месяцев. Набор и оценка кандидатов, отбор, прохождение четырех или пяти курсов с тем, чтобы убедиться, что отобраны лучшие, затем подготовка, индивидуальная и в составе подразделения: все это невозможно проделать менее чем за полтора года. "Но, Чарли, никому не говори этого", предупредил меня Уоттс. "Скажи, что это займет два года. Если успеете раньше – ну что же, тем лучше. Но не загоняй себя в угол. Предусмотри некоторый функциональный зазор и что бы ты не делал, никому не позволяй лишить тебя его".

Теперь "Дельте" предстояло отчитаться перед канцелярией начальника штаба: мы должны были обосновать, почему на создание "Дельты" потребуется два года. И я не облажался. Я привлек майора Бакшота, и он набросал то, что мы назвали нашим "Докладом Роберта Рэдфорда".

В ней он разъяснил, почему для набора оперативных сотрудников "Дельте" необходим четырехэтапный процесс оценки и отбора, и почему опора на данные послужного списка или менее тщательный отборочный процесс нецелесообразны. Джонни Уоттс говорил мне, что они сами не знают, почему их процесс отбора работает – только эта система действует уже двадцать пять лет.

В докладе излагались исторические прецеденты для такого рода подготовки. На Олимпийских играх 1972 года в Мюнхене в момент, когда началась стрельба, приведшая, в конечном счете, к гибели множества израильских спортсменов, двое из немецких снайперов, державших террористов на прицеле, не смогли открыть огонь. Их умение стрелять было несомненным. А вот решимость – нет. Пять лет спустя, в Сомали, когда немцы штурмовали захваченный самолет в аэропорту Могадишо, все четверо террористов были нейтрализованы без единой жертвы из числа заложников. Ульрих Вегенер, командир GSG-9, не сомневался в решимости своих людей. Еще до процедуры отбора все они прошли тщательную оценку. Мне был известен и другой случай. Во Вьетнаме патруль Австралийских SAS из пяти человек в течение пяти дней вел преследование группы противника на его территории. В итоге они атаковали Северовьетнамский командный пункт и уничтожили его. Их взяли в полк SAS не потому, что они были хорошими следопытами и преследователями – этому они научились позже. Они были приняты в полк потому, что в ходе отбора в SAS они продемонстрировали свою преданность, находчивость и обучаемость.

Условия стресса, подобные тем, что создавались в 22 полку SAS, вызывали наибольшее непонимание. На первый взгляд это было не что иное, как испытание физической силы и выносливости. Добровольцам предлагалось выполнить серию индивидуальных, ограниченных по времени, упражнений по ориентированию, проводимых в горной местности. Продолжительность каждого из них возрастала ежедневно, с десяти до семидесяти четырех километров, вес снаряжения увеличивался с пятидесяти до семидесяти фунтов (с 23 до 32 кг). К моменту начала семидесяти четырех километрового (сорокамильного) упражнения кандидаты достигали одинакового уровня физического истощения. Они были полностью измотаны. Мы использовали их резервы. Марш на выносливость четко выявлял тех кандидатов, у которых были подлинный характер, решимость, самодисциплина и самопожертвование – и тех, у кого этого не было. Семидесяти четырех километровый одиночный марш по сложной горной местности должен был быть выполнен за двадцать часов. Кандидат получал координаты контрольной точки на расстоянии от восьми до двенадцати километров. По прибытии на нее ему не сообщалось, сколько точек впереди, какой маршрут выбрать, и не слишком ли медленно он идет. Его не воодушевляли и не расстраивали, не давали советов и не предостерегали. Просто говорили: "Твоя следующая точка имеет координаты…" Надо было увидеть, что может сделать каждый из них. Приблизительно к двенадцатому часу при темпе движения, соответствующем требованиям, человек, в медицинском смысле этого слова, подходит к состоянию почти полного истощения. Он начинает искать причину бросить все, снизить темп, даже надеется получить травму. Что угодно, лишь бы это дало ему возможность остановиться. Затем, после двенадцати часов оказывалось, что многие сходили с дистанции, или слишком долго отдыхали, или замедлялись до темпа, не позволяющего уложиться в требуемое время. Лишь у немногих было чувство целеустремленности, мужество, воля и кураж, позволяющие почерпнуть внутренние резервы, переступить невидимую черту, что давало им возможность продолжать. Человек, не обладающий такой способностью, не добивался успеха. Возможно, это был грубый способ оценки, но именно он был тем, на что в течение двадцати пяти лет опирался британский SAS.

Да, потребуется два года, чтобы найти таких необычайно любознательных, восприимчивых, находчивых и изобретательных людей. Два года, чтобы найти людей, которые временами могут быть чрезвычайно терпеливыми, а в иных случаях исключительно агрессивными. Тех, кто в один момент может действовать в условиях чрезвычайно жестких ограничений, а в следующий быть дерзким и вольнодумным. Способных действовать как по приказам, так и не получая таковых. Быть в состоянии как возглавлять, так и подчиняться. Выдерживать продолжительные физические и умственные нагрузки, и выносить длительную монотонность. Потребуется два года, ясно и недвусмысленно информировал генерала Роджерса наш доклад. Мы закладываем фундамент, который окупится. Департамент Армии направил наш "Доклад Роберта Рэдфорда" в канцелярию Министра обороны. Теперь "Дельту" больше не подгоняли, пытаясь ускорить продвижение сверх предложенных временных рамок.