Стів Джобс

РОЗДІЛ ДВАДЦЯТЬ П'ЯТИЙ ДУМАЙ ІНАКШЕ іСЕО Джобс

На початку липня 1997 року Лі Клоу, творчий директор агенції Chiat/Day, що створила геніальну рекламу Macintosh «1984», їхав на своїй машині Лос-Анджелесом, коли задзвонив його автотелефон.

— Привіт, Лі, це Стів, — повідомив голос. — Вгадай, що сталося. Амеліо щойно пішов. Можеш під’їхати?

Apple шукала нову рекламну агенцію, та поки що безуспішно. Тож Джобс хотів, щоби Клоу та його фірма, що на той час уже називалася BTWA/Chiat/Day, теж себе попробували.

— Треба довести, що Apple ще жива, — сказав Джобс, — і все ще здатна на щось особливе.

Клоу відповів, що ні в яких попередніх конкурсах він участі не бере.

— Ти знаєш нашу роботу, — просто сказав він.

Але Джобс почав його благати. Справа була в тому, що інші рекламні агенції подали свої роботи на конкурсі (зокрема, BBDO і Arnold Worldwide), і було би незрозуміло та незручно, якби врешті найняли фірму, яка в конкурсі участі не брала. Клоу погодився прилетіти до Купертіно та підготувати щось на показ. Пізніше Стів Джобс, згадуючи той епізод, заплакав.

Джобс і Клоу погоджувалися, що Apple була одним із найпотужніших світових брендів, можливо, навіть входила у п’ятірку найкращих серед тих, що використовують емоційний підхід. Але потрібно було знову нагадати люду, що Apple особлива. Тож вони хотіли провести кампанію з подачі саме образу компанії, а не якихось її виробів. Ідеєю було показати не те, на що комп’ютери здатні, а чого можуть досягати творчі люди, коли у них під рукою є комп’ютер.

— Не йшлося про швидкість процесорів чи пам’ять, — каже Джобс, — мова йшла про творчість.

Реклама була спрямована не лише на потенційних покупців, але й на власних працівників:

— Ми в Apple забули, хто ми. А один зі способів пам’ятати, хто ти, це згадати своїх героїв. Такими були витоки тієї кампанії.

Клоу та його команда пробували різні варіанти із використанням «безумців», які «думають інакше». Вони записали один відео-сюжет під пісню британського співака Сіла Crazy («Нам ніколи не вижити, якщо ми не станемо трішки безумними…»), але не змогли отримати прав на використання тієї пісні. Потім вони спробували варіанти записів Роберта Фроста, який читає свій вірш «Невибраний шлях», та промови Робіна Вільямса у фільмі «Товариство мертвих поетів». У підсумку вони вирішили, що мають написати власний текст. «Слово до безумців» — так починався текст у їхній чернетці.

Джобс був вимогливий, як завше. Коли команда Клоу прилетіла зі своїм варіантом тексту, він, прочитавши написане, визвірився на молодого рекламіста:

— Це лайно рідкісне! В дупу цю агенцію і таку творчість! Ненавиджу.

Той молодий писака вперше спілкувався з Джобсом, тож від таких слів він оторопів. А тоді пішов і більше ніколи не повертався. Але ті, хто мали що протиставити Джобсу, зокрема Клоу та його колеги Кен Сігал і Креґ Танімото, працювали з ним далі над створенням симфонічної поеми, текст якої йому врешті сподобався:

Джобс, який міг себе ідентифікувати з кожним із тих слів, особисто написав декілька рядків, включно з фразою: «Вони штовхають людство вперед». На початок серпня, коли у Бостоні мала відбуватися виставка Macworld, в них була готова сира версія. Вони погодилися, що то ще не кінцевий варіант, але Джобс вирішив у своїй промові використати головні ідеї та фразу «Думай інакше».

— Тут є крупинка геніальної ідеї, — сказав він тоді. — Apple — для людей, які думають нешаблонно, яким комп’ютери потрібні для того, щоби змінювати світ.

Задля кращого відтворення атмосфери фільму «Товариство мертвих поетів» Джобс і Клоу хотіли, щоби Робін Вільямс сам зробив начитку. Агент Вільямса відповів, що той не працює з рекламою. Джобс після цього пробував ще зв’язатися з актором напряму. Додзвонився до дружини, яка так і не дала Джобсу поговорити з чоловіком, бо знала, яким творець Apple міг бути переконливим. Як варіанти розглядалися також Майя Анджелоу та Том Генкс. На одному благодійному вечорі, де був присутній Білл Клінтон, Джобс відвів президента в бік і попросив, щоби той зателефонував Генксу та переконав його взятися за ту роботу, але президент проігнорував цю пропозицію. Врешті-решт начитував текст актор Річард Дрейфус, який був відданим шанувальником Apple.

Окрім телевізійної реклами, їм пощастило також провести дуже вдалу кампанію у друкованих ЗМІ. Вона ввійшла в історію. Кожна реклама в газеті чи часописі містила чорно-білий фотопортрет культової історичної особи й емблему Apple та напис «Думай інакше» у куточку. Ті знімки не містили підписів. Таких людей, як Ейнштейн, Ґанді, Леннон, Ділан, Пікассо, Едісон, Чаплін, Кінґ, було легко впізнати. Але інші обличчя з тієї реклами змушували людей задумуватися, а нерідко й звертатися до оточуючих по допомогу в ідентифікації менш упізнаваних достойників: Марта Ґрем, Ансель Адамс, Річард Фейнман, Марія Каллас, Френк Ллойд Райт, Джеймс Ватсон, Амелія Ергарт.

Більшість із них були героями особисто для Джобса. Це були творчі люди, які не боялися ризикувати, програвати, які творили у притаманній лише їм особливій манері, часто зовсім по-іншому, аніж решта світу, інколи ставлячи на це свою кар’єру чи життя. Будучи завзятим фотографом, Джобс добивався, щоб у них були бездоганні культові світлини.

— Цей знімок Ґанді не підходить, — перебив він якось Клоу.

Той же пояснив, що відома фотографія Ґанді з веретеном (авторства Марґарет Бурк-Вайт) належала Time-Life Pictures і була недоступна для комерційного використання. Тож Джобс подзвонив Норману Перлстайну, головному редактору Time Inc., та упрошував того зробити виняток. А ще він телефонував Юніс Шрайвер з проханням переконати сім’ю надати знімок її брата, Бобі Кеннеді, з поїздки Аппалачами, який йому дуже подобався. Джобс також особисто домовлявся з дітьми Джима Генсона про останні світлини творця The Muppets.

Те саме повторилося і з Йоко Оно щодо фотографії Джона Леннона. Вона надіслала йому одну, але то не був улюблений Джобсів образ Леннона.

— Я був тоді у Нью-Йорку, зайшов до свого улюбленого японського ресторанчика і попередив її, що буду там, — пригадує Стів Джобс.

Потім підійшла Йоко.

— Це краща світлина, — сказала вона й простягнула Джобсу конверт.

То був класичний знімок, на якому вона і Джон лежали разом у ліжку, тримаючи квіти. Саме це фото у підсумку і використали в Apple.

— Я розумію, чому Джон закохався в неї, — признався після зустрічі з Йоко Оно Джобс.

Начитка, зроблена Річардом Дрейфусом, вийшла непоганою, але в Лі Клоу з’явилася інша ідея. Чому б Джобсу самому не озвучити той текст?

— Ти справді у це віриш, — сказав тоді Стівену Клоу. — Це маєш робити саме ти.

Тож Джобс засів у студії, зробив кілька спроб, у результаті чого вийшла озвучка, яка всім сподобалася. Ідея була також у тому, щоби не повідомляти людям, хто промовляє той текст, у стилі непідписаних культових світлин в газетах-журналах. Врешті-решт люди самі би з’ясували, чий то голос.

— Ця реклама з твоїм голосом — це дуже сильно, — переконував Клоу. — Це точно поверне Apple із забуття.

Джобс усе не міг вирішити, який саме варіант озвучення використати — власний чи Дрейфуса. І ось настав час, коли треба було надсилати рекламу, вона от-от мала виходити в ефір, до речі, саме під час телевізійної прем’єри «Історії іграшок». Як це завжди бувало, Джобс не любив приймати рішення під тиском. Він сказав Клоу надсилати обидва варіанти, це давало йому час ще подумати до наступного ранку. Вранці Джобс зателефонував і сказав використовувати варіант із голосом Дрейфуса.

— Якщо ми використаємо мою озвучку, і коли люди дізнаються, що то мій голос, вони казатимуть, що ті слова про мене, — пояснював він Клоу. — А це не так. То про Apple.

З того часу як Джобс залишив Яблучну комуну, він (навіть будучи вже мільярдером) відносив себе та, відповідно, Apple до контркультури. Рекламою «Думай інакше» та «1984», тим як там було представлено Apple, він знову нагадав — усім і собі — про свою бунтарську вдачу. Подібний ефект реклама справляла й на багатьох інших представників післявоєнного покоління та їхніх дітей.

— З першої нашої зустрічі я помітив, як йому неймовірно вдається відчувати та передбачати той вплив, який матиме його бренд на людей, — казав Клоу.

Дуже небагато компаній чи їхніх лідерів, а можливо й жодна, змогли би наважитися на дивовижну зухвалість асоціювати свій бренд із Ґанді, Ейнштейном, Пікассо чи Далай-ламою. Джобс дав змогу людям самим визначати себе — творчими особистостями, антикорпоратистами, інноваційними бунтарями — просто за допомогою комп’ютера, який вони використовували.

— Стів створив єдиний у технічній промисловості бренд, що також став символом певного стилю життя, — сказав Ларі Елісон. — Є деякі авто, якими люди пишаються: «Порше», «Феррарі», «Праюс», — володіння такою машиною певною мірою характеризує її власника. Те саме люди відчувають і щодо продукції Apple.

Починаючи з кампанії «Думай інакше» та протягом його решти років ув Apple Джобс щосереди по обіді проводив тригодинну неформальну нараду з рекламниками, ринкознавцями, представниками прес-служби, де вони обговорювали стратегію рекламних гасел.

— На світі не знайдеться директора, який так, як Стів, працює із ринком, — казав Клоу. — Щосереди він перевіряє кожне нове рекламне повідомлення.

В кінці наради він зазвичай брав Клоу та його двох колег з агенції

— Дункана Мілнера і Джеймса Вінсента — у пильно захищене проектне відділення, щоби глянути, як іде робота над розробкою нової продукції Apple.

— Він завжди дуже пристрасно і з захопленням розказував і показував, над чим саме в той момент працювали інженери, — розповідає Вінсент.

Ділячись із гуру реклами й маркетингу своїм захватом новими творіннями Apple, Джобс домагався, що майже вся реклама компанії також передавала те відчуття.

Завершуючи роботу над проектом «Думай інакше», Джобс і сам мислив доволі нестандартно. Він вирішив тепер уже офіційно взяти на себе керування компанією, принаймні тимчасово. Де факто він правував компанією з часу відходу Амеліо десять тижнів тому, та формально був лишень радником. Головну роль у компанії виконував Фред Андерсон. 16 вересня 1997 року Джобс оголосив, що перебирає на себе керівництво. І він одразу отримав прізвисько іСЕО (айДиректор). Формально це виглядало дещо дивно — він не отримував зарплати і не підписував контракту. Що ж до роботи, то все було по-серйозному. Він був за головного, і манера його керівництва не передбачала ніяких демократичностей.

З нагоди його вступу на нову посаду, а також запуску рекламної кампанії він скликав керівництво та працівників Apple на загальні збори, після чого влаштував пікнік із пивом та веґанськими закусками. Джобс був одягнений у білі шорти, босий і неголений.

— Останніх десять тижнів я напружено працював, — втомлено, але впевнено сказав він. — Все, що ми намагаємося зробити, то не лише слова. Ми намагаємося повернутися до основ, без яких неможлива класна продукція, класна робота на ринку, класне розповсюдження товару. Apple відійшла від манери робити базисні речі класно.

Протягом кількох наступних тижнів Джобс та дирекція шукали людину, яка би могла виконувати обов’язки президента компанії на постійній основі. Спливали різні імена: Джордж Фішер з Kodak, Сем Палмізано з IBM, Ед Зандер з Sun Microsystems. Однак більшість із кандидатів, зі зрозумілих причин, неохоче розглядали варіант бути президентом Apple, якщо Джобс і надалі би входив до ради директорів. San Francisco Chronicle повідомила, що Зандер відмовився від пропозиції, бо «не хотів, щоби Стів увесь час заглядав йому через плече та критикував кожне прийняте ним рішення». На якомусь етапі Джобс та Елісон вирішили пожартувати з нічого не підозрюючого комп’ютерного консультанта, який також боровся за ту посаду. Вони надіслали йому електронного листа, написавши, що його обрано. У підсумку то викликало спершу здивування, а потім і ганьбу на голови організаторів витівки, коли та історія потрапила в пресу.

Вже у грудні стало ясно, що Джобсовий тимчасовий статус іСЕО може затягнутися на невизначений час. І, оскільки Джобс і надалі непогано керував компанією, дирекція тихенько перестала шукати когось іншого.

— Я повернувся в Apple й намагався знайти когось на посаду президента, — згадує Стів Джобс. — Чотири місяці часу й залучення кадрових агенцій не допомогли. Нам так і не вдалося знайти достойну людину. Ось чому у підсумку я мусив залишитися. Apple була не у формі, щоби привабити когось дійсно гідного.

Джобс зіткнувся з проблемою, що керувати двома компаніями дуже важко. Згадуючи той час, він каже, що його проблеми зі здоров’ям почалися саме тоді:

Попри такий напружений графік, що більше Джобс занурювався в Apple, то більше він розумів, що не зможе лишити компанію. Коли у жовтні 1997 року на комп’ютерній виставці Майкла Дела запитали, що б він робив, якби опинився на місці Стіва Джобса, який тоді взявся керувати Apple, той відповів:

— Я би прикрив ту контору і віддав гроші акціонерам.

Джобс відповів Делу гарячим електронним листом: «Президентський статус передбачає відповідний рівень. Ви, схоже, його ще не досягли».

Стіву Джобсу подобалося збирати ворогів, це допомагало згуртовувати свою команду. Так було з IBM і Microsoft, і з такою само метою він вирішив використати й Dell. Якось Джобс зібрав разом своїх управлінців, щоби створити оптимальну систему виробництва та розповсюдження. Щоби допомогти собі у налаштуванні колективу, Джобс спеціально для тієї зустрічі роздрукував і повісив чимале фото Майкла Дела, на якому головний об’єкт сприймався наче крізь приціл.

— Ти нарвався. Тепер стережися, — налаштовував Джобс своїх колег на боротьбу з конкурентом.

Бажання створити потужну та довговічну компанію завжди додавало Джобсу енергії. У дванадцять років, коли влітку підробляв у Hewlett-Packard, він навчився, що правильно керована компанія може впровадити набагато більше інновацій, аніж одна людина, хай і дуже талановита.

— Я відкрив для себе, що інколи найкращою інновацією є власне сама компанія, той спосіб, яким вона управляється, — згадує Стівен Джобс. — Сама наука розбудови компанії є захоплива. Коли мені трапилася нагода повернутися до Apple, я усвідомив, що без компанії буду нічого не вартий. Ось чому я вирішив лишитися та відбудувати її.

Чи не варто було Apple більш активно надавати дозвіл використовувати свої операційні системи іншим виробникам комп’ютерів, так, як це робили у Microsoft із Windows? Це завжди було одним із найбільш суперечливих питань щодо Apple. Возняк від самого початку виступав саме за такий підхід.

— У нас була найкраща операційна система, — казав він, — але, щоби її отримати, покупцям треба було купувати й нашу машину за подвійною ціною. Це було помилкою. Нам потрібно було вирахувати вартість операційної системи і продавати її окремо.

Алан Кей, зірка «Ксерокс PARC», який прийшов у 1984 році в Apple як радник, також боровся за надання дозволу продавати програмне забезпечення Macintosh, зокрема операційну систему:

— Програмісти завжди мультиплатформні, бо ж хочеться працювати зі всім. Була велика битва з цього приводу, то була, ймовірно, найбільша битва, яку я програв ув Apple.

Білл Ґейтс, який більшість своїх статків заробив з того, що продавав операційні системи Microsoft, підштовхував Apple робити те саме у 1985-му, тоді як Джобса усунули. Ґейтс вірив, що навіть якщо Apple відбере у Microsoft деяких клієнтів своєю операційною системою, то його компанія все одно зможе непогано заробляти, створюючи версії своїх додаткових програм, скажімо Word чи Excel, для користувачів Macintosh і його клонів.

— Я всіляко намагався переконати їх, щоби вони дали дозвіл на використання своїх програм, — пригадує Ґейтс.

Він надіслав Скаллі офіційне звернення, в якому пояснював свою позицію. «Комп’ютерна промисловість досягла такого рівня, що Apple уже не зможе створити новий стандарт зі своїх технологій, без підтримки інших виробників персональних комп’ютерів, — йшлося у тому листі. — Задля розвитку сумісності програмного забезпечення Macintosh Apple має дати дозвіл на його використання трьом чи п’яти найпотужнішим виробникам комп’ютерів». Ґейтс не отримав відповіді, тож надіслав ще одного листа, в якому дав перелік компаній, які могли би зацікавитися використанням програм Macintosh. Те звернення закінчувалося такими словами: «Я в будь-якому випадку хочу допомогти з ліцензуванням. Будь ласка, зателефонуйте мені».

Apple опиралася видачі ліцензій на операційну систему Macintosh до 1994 року, коли президент Майкл Спіндлер дозволив двом невеликим компаніям — Power Campus та Radius — робити Macintosh-клони. Коли Ґіл Амеліо перебрав керівництво на себе у 1996 році, до того списку він також додав компанію Motorola. Та стратегія виявилася неоднозначною. Apple отримувала 80 доларів за кожен комп’ютер, проданий з їхньою операційною системою, але замість розширення ринку клони з’їли той ринок, який раніше належав тільки Apple. Їхні висококласні комп’ютери, кожен з яких приносив прибуток у 500 доларів, тепер купували менше.

Однак Джобсів спротив цьому підходу мав не лише економічне підґрунтя. В нього була просто внутрішня відраза до цієї ідеї. Один із головних його принципів полягав у тому, що комп’ютер-машина і комп’ютер-програма мають бути тісно взаємопов’язані. Йому подобалося контролювати всі аспекти свого життя, і єдиний спосіб досягти цього із комп’ютерами був у повній відповідальності за продукт, який отримує споживач.

Тож зі своїм поверненням ув Apple завдання зі знищення клонів Macintosh стало для нього пріоритетним. Коли на ринку у липні 1997 року з’явилася нова версія операційної системи Macintosh, декілька тижнів по тому як він допоміг усунути Амеліо, Джобс не дав дозволу виробникам клонів оновити систему. Голова Power Computing Стефен «Король» Канґ, улаштував на Бостонській виставці Macworld протести, коли там з’явився Джобс. Канґ застерігав, що операційна система Macintosh умре, якщо Джобс відмовиться її ліцензувати для інших комп’ютерних компаній.

— Якщо платформа закриється, це кінець, — казав він. — Повний розвал. Закриття — це крок у прірву.

Джобс не погоджувався. Він зателефонував Еду Вуларду, щоби повідомити, що Apple виходить із ліцензійного бізнесу. Рада директорів неохоче з цим погодилася, й у вересні він дійшов згоди. За відмову від використання програм Macintosh компанія Power Computing отримувала від Apple 100 мільйонів доларів і надавала доступ до своєї клієнтської бази. Незабаром Джобс припинив дію ліцензій також для інших клонів Macintosh.

— То була найдурнуватіша в світі затія — дозволити компаніям, що роблять гірші комп’ютери, використовувати нашу операційну систему та впустити їх на наш ринок, — казав пізніше Джобс.

Одним із Джобсових талантів було вміння зосереджуватися.

— Вирішувати, що не робити, — настільки ж важливо, як і вирішувати, що робити, — казав він. — Це істина як для компаній, так і для їхньої продукції.

Відразу ж по поверненні в Apple він став діяти у відповідності до своїх принципів. Якось він натрапив у коридорі на колишнього помічника Амеліо, випускника Вортонського університету, який повідомив, що саме закінчує свою роботу.

— Ну, то дуже добре, бо мені якраз потрібен хтось для марудної роботи, — сказав йому Джобс.

У нові обов’язки того помічника тепер входило робити записи з десятків зустрічей, які проводив Джобс із різними виробничими командами в Apple. Новий керівник намагався з’ясувати, чим займалися в компанії, вимагаючи від кожного колективу вагомих аргументів, щоби їхні проекти не закривалися.

Він також залучив одного друга, Філа Шиллера, який раніше вже працював на Apple, але згодом перейшов до Macromedia.

— Стів збирав колективи у залі засідань, де було десь двадцять місць, а людей, бувало, приходило й тридцять. Вони намагалися робити представлення у PowerPoint, чого Стів аж ніяк не хотів бачити, — пригадує Шиллер. — Тож чи не перше, що зробив Стів Джобс у результаті тих оглядів, була заборона на використання PowerPoint.

— Ненавиджу, коли люди послуговуються тими презентаціями, замість того щоби просто думати, — згодом казав Джобс. — Замість розв’язувати проблеми, люди створювали презентації. Я хотів, щоби вони брали участь у дискусії, за столом обговорювали важливі питання, а не показували якісь слайди. Люди, які знають, що говорять, PowerPoint не потребують.

Огляд продукції, що його зробив Джобс, показав, наскільки Apple бракувало зосередженості. Компанія, через деякі бюрократичні моменти, а також ідучи на повідку у продавців, випускала багато версій кожного виробу.

— То було божевілля, — пригадує Шиллер. — Тонни різних виробів, більшість із котрих — лайно, над котрими працювало чимало колективів, які не знали, чого від них хочуть.

Apple мала десятки версій Macintosh з нумерацією від 1400 до 9600, розібратися з якою було практично неможливо.

— Три тижні мені це намагалися пояснити, — розказує Джобс, — а я все не міг утямити, яка ж між ними різниця. У підсумку я все спростив до запитання: «Що саме мені радити купувати друзям?».

Коли він не міг отримати прості відповіді, він почав нещадно рубати моделі та проекти. Скоро він закрив сімдесят відсотків із них.

— Ви толкові спеціалісти, — сказав він одному колективу. — Тож не маєте витрачати свій час на таку дурну роботу.

Багато інженерів були розлючені такою його «пали-рубай»-тактикою, що закінчилася масовими скороченнями. Але Джобс згодом заявляв, що добрі інженери, навіть із тих проектів, що їх закрили, лишалися при ділі. На одній із робочих нарад у вересні 1997-го він сказав:

— Я щойно зустрічався з колективом, чий проект закривається, і бачив, як ті люди майже стрибали від задоволення, бо нарешті отримали чіткі та ясні завдання і побачили, куди ж компанія рухатиметься далі.

Після кількох тижнів Джобс уже був ситий по горло.

— Стоп! — закричав він на зустрічі, де обговорювалася стратегія чергового продукту. — Це дурдом. — Він схопив маркер, підійшов до дошки та намалював одну горизонтальну й одну вертикальну лінії, поділивши площину на чотири частини. — Ось що нам потрібно, — продовжив він.

У двох верхніх прямокутниках він написав: «Звичайний споживач», «Профі»; два нижні називалися: «Стаціонарний», «Переносний». Їхнє завдання тепер полягало створити лише чотири, але з біса класні вироби. Як пригадує Шиллер, зал тоді відповів мовчанкою.

Така сама гнітюча тиша лунала, коли Джобс представив цей план на вересневій зустрічі ради директорів Apple.

— Ґіл на кожній нараді спонукав нас починати все нові й нові проекти, — пригадує Вулард. — Він увесь час казав, що нам треба більше виробів. Прийшов Стів і сказав, що нам треба їх значно менше. Він розграфив дошку на чотири частини й повідомив, що саме на цьому ми тепер мусимо зосередитися.

Спершу члени ради опиралися. Вони вважали, що то великий ризик.

— Я заставлю це працювати, — впевнено відповідав Джобс.

Рада так ніколи й не проголосувала за нову стратегію. Але Джобс стояв біля керма, тож він просто робив, як уважав за потрібне.

Результатом цього стала ситуація, коли інженери й інші спеціалісти раптом чітко зосередилися на чотирьох проектах. Щоби задовольнити запити звичайних користувачів на домашній комп’ютер, з’явився іМас. А як переносний комп’ютер для тієї ж аудиторії в підсумку отримали iBook. Power Macintosh G3 — то був комп’ютерний верстак для професіоналів. Мобільним комп’ютером для профі мав стати PowerBook G3. Префікс «і» (англійська літера «ай». — Прим, пер.), як пізніше пояснював Джобс, мав підкреслювати органічну єдність тих пристроїв з Інтернетом.

Таке чіткіше фокусування Apple означало, що компанія збиралася також покинути нішу принтерів і серверів. У1997 році Apple продавав кольоровий принтер Style Writer, який, по суті, був лиш версією Hewlett-Packard DeskJet. HP заробляв ув основному продажем чорнильних пристроїв до своїх принтерів.

— Я не розумію, — сказав Джобс на одній із нарад. — Ви збираєтеся продати мільйон цих штук, але не заробляєте на них. Якась дурня виходить.

Він забрався геть та зателефонував керівнику HP. Джобс запропонував розірвати їхні домовленості, бо Apple планувала повністю залишити сегмент друкарських приладів. Потім він повернувся на засідання ради й оголосив про своє рішення.

— Стів оцінив ситуацію й одразу зрозумів, що нам треба вибиратися з того болота, — згадує ті події Шиллер.

Помітним було також рішення зарубати — раз і назавжди — Newton, цифровий записник із майже уже працюючою системою розпізнавання написаного від руки тексту. Джобс криво дивився на той проект через те, що то було улюблене дітище Скаллі, а ще тому, що апарат працював небездоганно, та й взагалі, в Джобса була відраза до приладів зі стилосом. Він намагався добитися від Амеліо закриття цього проекту ще на початку 1997 року, але йому вдалося лише переконати того врізати відділення, що займалося цією розробкою. Під кінець 1997-го, коли Джобс саме проводив огляд продукції, проект Newton все ще діяв. Ось як він пізніше пояснював хід своїх думок:

Ця здатність зосереджуватися врятувала Apple. За перший рік після свого повернення Джобс скоротив більше трьох тисяч працівників, що вберегло компанію від збитків. На кінець фінансового року (фінансовий рік у США починається 1 жовтня, а закінчується ЗО вересня. — Прим, пер.), коли у вересні 1997 року Джобс став тимчасовим виконавчим директором, Apple мала більше одного мільярда доларів збитків.

— Ми були десь за дев’яносто днів від банкрутства, — згадував він ту ситуацію.

У січні 1998 року на виставці Macworld у Сан-Франциско Джобс вийшов на сцену, де рік тому зазнав краху Амеліо.

У шкіряному піджаку та з чималою бородою Стів Джобс представляв нову стратегію компанії. І вперше він завершив свою промову фразою, що згодом стала майже його візитівкою: «О так, і ще дещо…». Цього разу тим «ще дещо» був вислів «Думай прибутками». Громада вибухнула оплесками, коли він промовив ті слова. Після двох років приголомшливих утрат Apple почала нарешті отримувати прибутки, заробивши за останній квартал 45 мільйонів доларів. За повний фінансовий рік 1998-го прибуток складав 309 мільйонів. Джобс повернувся, так само, як і Apple.