Стів Джобс

РОЗДІЛ ДВАДЦЯТЬ ВОСЬМИЙ ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР Все ще божеволію після проведених разом років

Коли Стів Джобс повернувся в Apple, розробив рекламу «Думай інакше» і спроектував iMac під час свого першого року роботи після перерви, всі зайвий раз переконалися в тому, що вже і так знали: він був творчим мрійником. Джобс це показав і під час свого першого раунду роботи в Apple. Та незрозумілим залишалося одне — чи може він керувати компанією? Бо під час першого раунду він цього не показав.

Джобс кинувся виконувати своє завдання керівника з детальною прискіпливістю, яка дивувала тих, хто звик до його переконання, що правила Всесвіту на нього не діють.

— Він став менеджером, і ця роль відрізнялася від ролі виконавця чи мрійника, що мене приємно здивувало, — пригадував голова правління Ел Вулард, котрий і переманив його назад на роботу.

Мантрою Джобсового керівництва стало: «Фокусуйся». Він усунув надлишкові виробничі лінії й урізав побічні властивості в новому програмному забезпеченні операційної системи, яку виробляв Apple. Стів уже не мав такого великого бажання настільки контролювати вироблення продукції на власних заводах і натомість шукав можливості вироблення продукції деінде — починаючи від мікросхем і закінчуючи цілими комп’ютерами. Він також суворо дисциплінував постачальників Apple. Коли Джобс почав працювати, на складах Apple накопичилася продукція, вироблена за понад два місяці. А це більше, ніж у будь-якій іншій технологічній компанії. Як і в молока та яєць, життя на полиці у комп’ютерів — не довге. Ті простої вартували близько 500 мільйонів доларів збитків на місяць. На початку 1998 року він зменшив цю цифру вдвічі.

Та не все виявилося безхмарним із Джобсовим приходом, адже дипломатія так і не стала його перевагою. Коли він побачив, що Airborne Express доставляв запчастини не вчасно, він наказав менеджеру Apple розірвати з ними контракт. Та менеджер попередив, що такі дії можуть призвести до судового позову з їхнього боку, на що Джобс відповів:

— Тоді просто скажи, якщо вони нас вимахають, то ніколи не отримають ані довбаного цента від компанії.

Менеджер звільнився, позов у суд таки з’явився, і розв’язання ситуації розтягнулося на рік.

— Мої акції вартували б десять мільйонів доларів, якби я залишився, — говорив менеджер, — але я знав, що не зможу піти проти нього, і він усе одно звільнив би мене.

Новому постачальнику наказали зменшити кількість продукції на складах на 75 %, що він і зробив.

— У Стіва Джобса була нульова терпимість до невиконання завдань, — говорив його директор.

Коли у VLSI Technology були проблеми зі вчасною доставкою мікросхем, Джобс забіг на збори і почав кричати, що вони «вимахані дурнуваті козли». Компанія таки доставила мікросхеми вчасно, а керівники виготовили куртки з написами на спині «Команда ВДК», що було скороченням від того, як назвав їх Джобс.

За три місяці праці під керівництвом Джобса начальник відділу операцій Apple вирішив, що такий тиск для нього вже занадто завеликий, і звільнився. Майже рік Джобс керував операційним відділом сам, бо йому здавалося, що всі кандидатури на цю посаду, з якими він провів співбесіду, — це «люди старої хвилі виробництва». Він хотів найняти когось, хто би вчасно будував оперативні заводи і мережі постачання, як це робив Майк Дел. І у 1998 році він познайомився з Тімом Куком — увічливим 37-річним менеджером із постачання у Compaq Computers, який не лише стане операційним менеджером, а й доросте до рівноправного партнера в управлінні Apple. Ось що пригадував Джобс:

Кук — син працівника суднобудівного заводу, який виріс у місті Робертсдейлі, що у штаті Алабама, — маленькому містечку між Мобілем і Пенсаколою, за півгодини їзди від узбережжя Мексиканської затоки. Його спеціальністю в університеті в Обурні було промислове будівництво, він отримав освіту з бізнесу в Університеті Дюка і протягом наступних дванадцяти років працював в IBM, в дослідницькому трикутнику штату Північна Кароліна. Коли Джобс запросив його на співбесіду, він саме почав працювати в Compaq. Кук завжди був інженером із логічним мисленням, і Compaq тоді здавався розумним вибором праці, але він потрапив у тенета Джобсової аури.

— Вже за п’ять хвилин першої співбесіди зі Стівом я хотів приєднатися до команди Apple, відкинувши перестороги та логіку, — говорив Тім згодом. — Моя інтуїція підказувала мені, що робота в Apple — це єдиний шанс на все життя працювати з генієм.

І він почав там працювати.

— Інженерів учать аналітично мислити й приймати рішення на основі цього, але часом прислухатися до того, що підказує тобі інтуїція, — просто необхідно.

Завданням Кука у Apple стало впроваджувати у життя інтуїтивні пориви Джобса, і він справлявся з цим дуже ретельно. Не будучи одруженим, він повністю віддавався роботі. Майже щоранку він вставав о пів на п’яту, відсилав електронні листи, годину займався у спортзалі, і вже о шостій починав працювати. Він проводив телефонні наради щонеділі ввечері, щоби розпланувати наступний тиждень. У компанії, в якій директор схильний до істерик і часто вибухав, Кук розв’язував проблеми спокійно, зі своїм м’яким алабамським акцентом і сумирними поглядами.

«Хоч він і любив повеселитися, однак зазвичай обличчя Кука було насуплене, та й гумор його був сухуватий, — писав Адам Лашінскі у часописі Fortune. — На зборах він часто робив довгі незручні паузи, і єдине, що було чути, — це шелест обгорток від енергетичних батончиків, які він їв безперестанку».

Якось, коли він тільки-но обійняв ту посаду в компанії, на зборах Куку сказали, що в Apple є проблема з китайськими постачальниками.

— Це дуже погано, — сказав він. — Хтось має поїхати в Китай і вирішити це.

За тридцять хвилин він подивився на працівника операційного відділу.

— Чому ти ще досі тут? — запитав неемоційно.

Працівник устав, одразу поїхав в аеропорт Сан-Франциско і купив білет до Китаю. Він став першим заступником Кука.

Кук зменшив кількість ключових постачальників Apple з сотні до двадцяти чотирьох, змушував їх укладати вигідніші угоди; щоби підвищити ефективність, переконав багатьох перенести свої офіси поближче до офісу Apple і закрив десять із дев’ятнадцяти складів компанії. Зменшуючи площі, де міг накопичуватись інвентар, він зменшив кількість інвентарю, який зібрався на складах протягом двох місяців на початку 1998 року. А у вересні того ж року Кук зробив так, що комп’ютери не залишалися на складах більше за шість днів. Наступного вересня це було вже два дні. Окрім того, він зменшив час вироблення комп’ютера Apple з чотирьох місяців до двох. Це все не лише дозволило заощадити гроші, а й дало можливість укомплектовувати кожний комп’ютер найновішими деталями.

Під час поїздки до Японії на початку 1980-х років Джобс запитав керівника Sony Акіо Моріта, чому всі в їхній компанії носять уніформу.

— Він дуже знітився і пояснив, що після війни в людей не було одягу, і тому великі компанії мусили забезпечити своїх робітників одягом на щодень, — пригадував Джобс. — За роки уніформа набула певного корпоративного стилю, особливо у таких компаніях, як Sony, і це стало зв’язком працівників із компанією. Тоді я захотів мати такий же зв’язок в Apple.

Зі своєю любов’ю до стилю компанія Sony запропонувала розробити уніформу відомому дизайнеру Іссі Міяке. То були нейлонові куртки з рукавами, які можна було відстебнути і зробити безрукавку.

— Я зателефонував Іссі і попросив його зробити жилетку для Apple, — пригадував Джобс. — Я повернувся з Японії з кількома прикладами уніформи і всім тоді сказав, що було б прекрасно, якби ми носили такі жилетки. О Господи, як же мене почали цькувати. Всім дуже не сподобалася така ідея.

Втім, у процесі Стів подружився з Міяке, і той згодом приїздитиме в Apple частіше. Джобсу також подобалась ідея уніформи особисто для нього, адже це означало щоденну зручність (таким було його обґрунтування) і можливість виразити свій особистий стиль.

— І я попросив Іссі, щоби він зробив для мене кілька своїх чорних водолазок, які мені так подобалися, і він надіслав мені десь із сотню.

Джобс помітив моє здивування, коли розповідав про це, і вказав на шафу, в якій лежали водолазки.

— Це те, що я ношу, — сказав він. — Мені вистачить їх до кінця життя.

Незважаючи на деспотичний характер і те, що він рідко доходив із кимось згоди, у Apple Джобс виховував культуру співробітництва. Багато компаній пишаються, що не часто влаштовують збори. Джобс же скликав збори часто: зібрання виконавчого комітету в понеділок, стратегія з маркетингу — в середу ввечері, і безкінечні сходини з оглядів продукції. Він усе ще мав алергію на офіційні презентації і тому наполіг, щоби присутні обговорювали питання за столом і ділилися своїм баченням майбутнього різних відділів.

Стівен вірив, що найбільша перевага Apple — це інтеграція цілої начинки — від дизайну до програмного забезпечення та змісту. Він хотів, щоби всі відділи компанії працювали разом, в одній паралелі. Тому часто вживав фрази «глибока співпраця» і «конкурентне машинобудування». Замість того щоби процес розвитку продукції поступово переходив від машинобудування до дизайну, від дизайну до виробництва, далі до маркетингу і постачання, Джобс намагався зробити так, щоби всі ці відділи співпрацювали одночасно.

— Наш метод — виробництво інтегрованих продуктів. Тому наші дії мають бути інтегрованими й узгодженими, — сказав Джобс.

Цей підхід стосувався також найму на роботу основних працівників. Джобс хотів, щоби співбесіду для кандидатів проводили топ-менеджери: Кук, Теванян, Шиллер, Рубінштайн, Ів, — а не керівники підрозділів, куди їх брали на роботу.

— Потім усі ми сідали і говорили з цією людиною, намагаючись вирішити, чи вона підходить для цієї роботи, — казав Джобс.

Він хотів бути пильним і не брати на роботу «невігласів», що призвело б до появи другокласних талантів у компанії:

Моїм кумиром у цьому був Роберт Оппенгеймер. Я читав про те, який тип людей він шукав для створення атомної бомби. Мені не вдавалося так, як вдавалося це йому. Але це було те, чого я прагнув.

Такий процес часто відлякував кандидатів, але Джобс умів розпізнавати таланти. Коли шукали людей, які б створили дизайн графічного інтерфейсу нової операційної системи Apple, Джобс отримав електронного листа від якогось юнака і запросив його на співбесіду. Юнак помітно хвилювався і зустріч пройшла погано. Пізніше того ж дня Джобс зустрів його у коридорі. Юнак був пригнічений і сидів похнюпившись. Хлопець, угледівши Джобса, запитав, чи може він показати лише одну зі своїх ідей. Стівен зазирнув через його плече і побачив невелике демо на Adobe Director про те, як умістити більше піктограм на нижню панель екрану. Коли юнак рухав курсором по піктограмах на панелі, курсор ставав схожим на збільшувальне скло і збільшував кожну піктограму.

— Я промовив «О Господи» і відразу взяв його на роботу, — пригадував Джобс.

Ця «фішка» стала улюбленою відмітною характеристикою Мас OS X, і дизайнер вигадав також інерційне прокручування для мультисенсорних екранів (чудова можливість, у якій екран ще ковзає, коли ви вже закінчили зчитувати).

Досвід Джобса з NeXT приніс йому більше зрілості, але не додав м’якості. Він усе ще не мав номерів на своєму «Мерседесі» і паркувався на місцях для неповносправних осіб біля центрального входу в заклади, деколи займаючи навіть два місця. Це викликало багато жартів. Працівники виготовили знак, на якому було написано: «Паркуйся інакше», і хтось домалював знак «Мерседеса» на знак паркування для неповносправних.

Людям дозволялося, і їх навіть заохочували кидати Джобсу виклик, і він часто поважав їх за це. Але треба було бути готовим до його нападів і навіть укусів, допоки він переварює ідею.

— Ви ніколи не виграєте з ним спір одразу, але якось ви його таки виграєте, — говорив творчий молодий рекламіст Джеймс Вінсент, який працював з Лі Клоу. — Ви пропонуєте щось, і він проголошує: «Це дурна ідея», а потім за деякий час повертається і каже: «Ось що ми робитимемо». А вас так і пориває сказати: «Та ж я говорив це ще два тижні тому, але ти сказав, що це дурна ідея». Втім, ви не можете такого сказати. А натомість відповідаєте: «Це чудова ідея, зробімо це».

Працівники також мусили миритися з нераціональними і неправильними судженнями Джобса. Членам родини та колегам він, цілковито переконаний у власній правоті, любив оголошувати якийсь науковий історичний факт, не прив’язаний до реальності.

— Це могло бути щось, про що Джобс абсолютно нічого не знав, але з його божевільним стилем та цілковитою впевненістю він міг переконати навколишніх, що знає, про що говорить, — казав Ів, описуючи ту рису, як щось по-дивному миле.

Зі своєю уважністю до деталей Джобс часто звертав увагу на те, що пропустили б інші. Лі Клоу пригадував, як він показував Джобсу частини відеореклами і робив виправлення у місцях, на які вказував Джобс. Врешті Стів вибухнув тирадою, що, мовляв, реклама повністю зруйнована.

— Джобс вимагав, щоби ми вирізали два зайвих кадри — щось настільки швидке, що неможливо було помітити, — казав Клоу. — Але він хотів упевнитися, що картинка йшла саме тоді, коли вступала музика, і був таки правим.

Наставник Джобса в правлінні Apple — Ед Вулард — діставав Джобса два роки, щоби той забрав приставку перед назвою своєї посади. Але Джобс не лише відмовлявся повністю присвячувати себе директорській роботі, а й збивав з пантелику інших тим, що брав собі лише один долар річної зарплатні, не маючи жодної акції компанії.

— Я заробляю п’ятдесят центів за те, що приходжу, — любив жартувати він, — а інші п’ятдесят — за свою роботу.

Після його повернення у липні 1997 року ціна акції Apple підросла від 14 доларів до 102 на вершині розвитку Інтернету у 2000 році. Вулард благав його взяти собі хоч скромний акційний пакет.

— Не хочу, щоби люди, з якими я працюю в Apple, думали, що я повернувся, щоби розбагатіти, — відмовлявся Джобс.

Якби Стів прийняв той скромний пакет, згодом він вартував би 400 мільйонів. Натомість за той період він заробив 2 долари і 50 центів.

Головною ж причиною, чому Джобс не хотів знімати ту приставку, було те, що він не був упевненим у майбутньому Apple. Але з настанням 2000 року стало ясно, що Apple укріпила позиції, і це сталося дякуючи йому. Він пішов на довгу прогулянку з Лорін і обговорював те, що для інших було формальністю, але все ще мало значення для нього. Якщо він забере ту приставку, Apple стане базою для всіх речей, про які він коли-небудь мріяв, включно не лише з комп’ютерною продукцією Apple. І він вирішив це зробити.

Вулард був вражений і запропонував, щоби правління виділило Джобсу великий пакет акцій.

— Дозвольте мені бути з вами відвертим, — відповів Джобс. — Я б хотів краще мати літак. У нас саме народилася третя дитина. Я ж не люблю літати комерційними авіалініями, а хочу завезти свою родину на Гаваї. Коли я відправляюся на схід, то волію летіти з пілотами, яких знаю.

Він належав до тих, хто не терпів комерційних літаків і не любив чекати у терміналах, навіть до того, як у аеропортах посилився контроль. Член правління Ларі Елісон, чиїм літаком інколи користувався Джобс (Apple заплатила Елісону 102 тисячі доларів у 1999 році, щоби Джобс міг покористуватися його літаком), навіть не вагався.

— Враховуючи те, чого він досяг, ми повинні дати йому п’ять літаків! — говорив Елісон. — Це чудовий подарунок на подяку Стіву, який врятував Apple і нічого не взяв взамін.

І Вулард радісно пообіцяв виконати бажання Джобса і подарувати йому літак Gulfstream V. Він також запропонував Джобсу 14 мільйонів доларів у акціях. Джобс дав неочікувану відповідь: він забажав 20 мільйонів. Вулард був спантеличеним і дуже засмутився. Правління мало дозвіл від акціонерів лише на 14 мільйонів.

— Ти ж казав, що не хочеш нічого, і ми подарували тобі літак, якого ти хотів, — сказав Вулард.

— Досі я не наполягав на опціонах, — казав Джобс, — але ти сказав, що я можу отримати п’ять відсотків від компанії в акціях, і це те, що я зараз хочу.

Дивне напруження зависло у повітрі, хоча настрій у цей час мав бути святковим. Врешті-решт вони зійшлися на компромісі: 10 мільйонів акцій дали Джобсу у січні 2000 року, які начебто були інвестовані в 1997-му. Другу частину акцій мали виплатити у 2001 році. Гіршим було те, що з розвитком Інтернету ціна на акції почала падати. Враховуючи опціони, наприкінці 2001 року Джобс попросив поміняти його акції на пакет за нижчою балансовою вартістю. Боротьба за опціони ще довго переслідувала компанію. Та навіть якби Джобс не отримав прибутку від опціонів, він мав свій власний літак.

Не дивно, що Стівен переймався, як виглядатиме інтер’єр літака. З цим він визначався більше року. Він узяв літак Елісона за відправну точку і винайняв його дизайнерку. І вже скоро страшно дратував її. Скажімо, в літаку Елісона були дверцята між кабінами з однією кнопкою для відкривання та однією для закривання дверей. Джобс наполіг, щоб у його літаку був єдиний перемикач. Він не любив відполіровану сталь кнопок і замінив їх кнопками, виготовленими зі шліфованого металу. Та врешті-решт його літак став таким, як він хотів, і Джобсу це дуже подобалося.

— Я дивився на його літак і на свій, і все, що він змінив, — було на краще, — говорив Елісон.

У січні 2000 року на Macworld в Сан-Франциско Джобс представив нову операційну систему Мас OS X, у якій використовувалося деяке програмне забезпечення, котре купував Apple у NeXT три роки перед тим. Воно підходило туди, і це було не випадковістю, адже Джобс мав намір об’єднатися з Apple тоді, коли операційна система NeXT об’єднувалася з операційною системою Apple. Аві Теванян узяв ядро UNIX Mach від операційної системи NeXT і перетворив його на ядро операційки Мас OS X, яке стало відомим як Darwin. Воно пропонувало захищену пам’ять, покращену роботу в мережі і можливість виконувати кілька функцій водночас. Це було те, що потребував Macintosh, і те, що стане базою Мас OS X і в майбутньому. Деякі критики, включно з Біллом Ґейтсом, зауважили, що Apple не взяв операційну систему NeXT повністю. Певною мірою то було правдою, бо Apple не хотів приймати цілком нову систему, а натомість хотів розвинути ту, яка вже існувала. Прикладне програмне забезпечення, написане для старої системи Macintosh, було зазвичай сумісним з новим або ж легко під’єднувалося до нової системи. Відтак користувачі Мас OS X, які модернізували свої комп’ютери, помічали багато нових можливостей. А інтерфейс залишався практично таким самим.

Прихильники з Macworld, звичайно ж, сприйняли таку новину «на ура». Особливо вони раділи, коли Джобс похвалився новою панелькою з піктограмами і тим, як вони збільшуються, коли по них проходить курсор. Але найбільші оплески пролунали після того, як він проголосив своє кодове: «О так, і ще дещо…». Він розповів про свої обов’язки у Pixar i Apple, зауважуючи, що почувається комфортно і все має спрацювати.

— Тому сьогодні я з приємністю проголошую, що викину приставку з назви своєї посади, — посміхнувся Джобс.

Натовп аж здійнявся і кричав так, ніби возз’єднався Beatles. Джобс покусував губу, поправляв свої окуляри і демонстрував шоу смиренності.

— Народ, ви змушуєте мене дивно почуватися. Я маю приходити на роботу щодня і працювати з найталановитішими людьми на планеті в Apple і Ріхаr. Та все це разом — командна гра. Я приймаю вашу вдячність від імені всіх у Apple.