Стів Джобс

РОЗДІЛ ДВАДЦЯТЬ ДЕВ’ЯТИЙ КРАМНИЦЯ APPLE «Бар геніїв» і піщаник із Флоренції

Джобс ненавидів поступатися будь-яким контролем, особливо якщо це негативно вплинуло б на враження клієнтів. Але тут існувала проблема. Частиною вражень від продукції Apple, яку він не міг проконтролювати, була купівля в крамницях.

Дні «Крамниці байтів» залишилися у минулому. Комп’ютери продавалися вже не тільки в спеціалізованих крамницях, а й у мегамаркетах і великих мережевих супермаркетах, де більшість працівників не мали достатньо знань чи навіть бажання, щоби пояснити особливість продукції Apple.

— Єдине, про що турбувалися продавці, — це про своїх п’ятдесят доларів відкату, — казав Джобс.

Інші комп’ютери мали досить-таки загальні функції, але в Apple були новітніші характеристики та вища ціна. Джобс не хотів, щоб iMac стояв на полиці між Dell і Compaq і щоб непроінформований працівник бурмотів про особливості кожної машини.

— Нам потрібно було знайти шлях донесення нашого послання до клієнтів у крамницях. Інакше ми були в дупі.

І тоді, під завісою таємничості, у 1999 році Джобс почав влаштовувати співбесіди для працівників, які би змогли розробити мережу роздрібних крамниць Apple. Один із кандидатів фанатів від дизайну і мав уроджений юнацький хист до роздрібної торгівлі. Його звали Рон Джонсон, і він працював віце-президентом мережі супермаркетів Target, де відповідав за запуск самобутньої продукції, як от, скажімо, чайник від дизайнера Майкла Ґрейвза.

— Зі Стівом було дуже легко говорити, — пригадував Джонсон їхню першу зустріч. — Ти бачиш перед собою чоловіка в потертих джинсах і чорній водолазці, який пояснює, чому йому потрібні чудові магазини. Якщо Apple вдасться цей крок, я виграю на новаціях. Але виграти на новаціях не можна, якщо немає спілкування з клієнтами.

Коли у січні 2000 року Джонсон повернувся на додаткову співбесіду, Джобс запропонував прогулятися. І о пів на дев’яту ранку вони пішли у довжелезний торговий центр Stanford Shopping Mall. Крамниці ще були зачиненими, і вони ходили туди-сюди поверхами, обговорюючи, як там все організовано, яку роль великі універсальні магазини відіграють стосовно маленьких крамниць і чому деякі спеціалізовані крамниці досягли успіху.

Джобс із Джонсоном все ще ходили і балакали, коли о десятій крамниці відкрилися, і вони зайшли в Eddie Bauer. Вхід до крамниці був із торговельного центру, а ще один — з парковки. Джобс вирішив, що у крамницях Apple має бути лише один вхід. Так можна краще проконтролювати враження клієнтів. Та й магазин Eddie Bauer, погодились обидва, був надто довгим і вузьким. Необхідно, щоби клієнти відразу зрозуміли дизайн крамниці, тільки-но туди ввійшовши.

У торговельному центрі не було магазину оргтехніки, і Джонсон пояснив чому: загальноприйнятою нормою стало те, що клієнт, вирішуючи зробити таку велику і не часту покупку, як комп’ютер, зможе поїхати до крамниці, розташованій у менш зручному місці, де оренда буде дешевшою. Джобс не погоджувався. Крамниці Apple мають розташовуватися в торгових центрах і на центральних вулицях, попри ціну оренди.

— Можливо, вони й не приїдуть за десятки кілометрів, щоби побачити нашу продукцію, але вони зможуть прийти пішки, — казав він.

Для користувачів Windows це мало стати своєрідною засідкою.

— Вони проходитимуть повз і зайдуть із цікавості. Якщо ми влаштуємо в крамниці теплу атмосферу і покажемо їм, що маємо, то виграємо.

Джонсон сказав, що розмір крамниці свідчить про вагомість торгової марки.

— Apple — така ж велика торгова марка, як і Gap? — запитав він.

Джобс відповів, що Apple значно більша. Тоді Джонсон зауважив, що й крамниця має бути більшою.

— Інакше ви не зможете конкурувати.

І тоді Джобс описав принцип Майка Маркули, що хороша компанія має «приписувати» — компанія має зберігати цінності та важливість у всьому, що вона робить, — від упакування до маркетингу. Джонсону це сподобалося. Очевидно, що це можна застосувати до крамниць компанії.

— Крамниця стане сильнішим фізичним виявом торгової марки, — зробив передбачення він.

Він пригадував, що коли був молодим, то ходив до крамниці Ральфа Лоріна. Стіни там були обшиті дерев’яними панелями, а крамниця виглядала, як мистецька виставка у приватному особняку. Крамниця містилася на розі вулиць Сімдесят другої та Медісон у Мангеттені.

— Хоч коли б я купував сорочку поло, завжди пригадую той особняк, адже це було фізичним виявленням ідеалів Ральфа Лоріна, — розповідав Джонсон. — Майкі Дрекслер зробив те ж саме з Gap. Неможливо думати про продукцію Gap, не згадуючи чудову крамницю Gap, в якій чистенькі зали, дерев’яна підлога, білі стіни та гарно викладений на полицях товар.

Закінчивши свій обхід, Джобс і Джонсон повернулися в Apple, розмістилися в конференц-залі і почали бавитися з продукцією компанії. Продукції було недостатньо, щоби заповнити полиці великих крамниць, але в цьому була певна перевага. Вони зведуть такі крамниці, де мала кількість продукції виглядатиме привабливо. Заклади будуть мінімалістичними, повітряними, з місцями для клієнтів, які захочуть випробувати, як працюють машини.

— Більшість не знає продукції Apple, — говорив Джонсон. — Вони вважають Apple якимось культом. Вам потрібно переміститися від культового сприйняття і стати класними. Для цього треба зробити чудовий магазин, де в людей буде змога попрацювати на комп’ютері, який вони забажають придбати.

Ті крамниці відображатимуть ауру продукції Apple: грайлива, легка, творча і балансує на межі між новомодною і набридливою.

Слухаючи Джобсову презентацію його ідеї, правління було не в захваті. Робота Gateway Computers погіршилася після відкриття околичних крамниць. Аргумент Джобса, що його крамниці будуть у кращій ситуації, адже розташуються в дорожчих місцях, не виглядав переконливим. «Думай інакше» та «За божевільних» були хорошими рекламними салоганами, але правління сумнівалося, що вони стануть хорошими директивами для корпоративної стратегії.

— Я чухав голову і думав, що це просто божевілля, — пригадував директор Genentech Арт Левінсон, який приєднався до правління Apple в 2000 році. — Ми маленька компанія, маргінальні гравці. Я не був упевнений, що можу підтримувати щось подібне.

Ед Вулард також сумнівався.

— Gateway пробували зробити це, і в них нічого не вийшло, Dell продає напряму клієнтам без жодних магазинів і добре себе почуває, — наводив він приклади.

Джобсу не подобалися такі відмовки мало не від усіх членів правління. Востаннє, коли подібне траплялося, він замінив більшість членів правління. Цього разу Вулард, через особисті причини і тому, що він стомився перетягувати канат із Джобсом, вирішив зробити крок назад. Але перед тим, як він зробив це, правління затвердило пробний пуск чотирьох крамниць Apple.

У правлінні Джобса підтримувала лише одна людина. В 1999 році він узяв на роботу Мілларда «Майкі» Дрекслера — принца роздрібної торгівлі з Бронксу, який, як директор Gap, перетворив сонну торгову марку на ікону американської повсякденної культури. Він був одним із небагатьох людей на світі, які були такими ж успішними, як Джобс із дизайном, зображеннями та споживчими прагненнями. До того ж він вимагав цілковитого контролю: крамниці Gap продавали лише продукцію Gap, і продукція Gap продавалася практично ексклюзивно лише у крамницях Gap.

— Я пішов із бізнесу універсальних магазинів, бо не міг миритися з тим, що не контролюю своєї продукції — від моменту, коли її виробляють, до моменту її продажу, — сказав Дрекслер. — Стів такий самий. Гадаю, саме тому він мене й узяв на роботу.

Дрекслер дав Джобсу пораду, щоби той таємно побудував прототип крамниці біля містечка Apple, вмеблював його і почекав, допоки йому стане там комфортно. Так Джобс і Джонсон узяли в оренду вільний склад у Купертіно. Щовівторка протягом шести місяців вони скликали ранкові збори, визначали свою філософію продажів, оглядаючи приміщення. То був еквівалент крамниці студії дизайну Іва; рай, де Джобс зі своїм візуальним підходом міг вигадувати інші новації, торкаючись і споглядаючи можливості, які вони в собі ховали.

— Я навіть любив там ходити на самоті та просто дивитися, що і як, — пригадував Джобс.

Часто він змушував Дрекслера, Ларі Елісона та інших друзів приходити й дивитися.

— Протягом багатьох вихідних тоді, коли Джобс не змушував мене дивитися епізоди з «Історії іграшок», він заставляв мене йти на склад і дивитися на прототип крамниці, — казав Елісон. — Він був одержимий кожною естетичною деталлю, яка впливала б на враження клієнтів. Дійшло до того, що я сказав: «Стіве, я не прийду до тебе, якщо ти знову змушуватимеш мене йти до крамниці».

Компанія Елісона Oracle розробляла програмне забезпечення для портативних систем перевірки, з якими непотрібні були касові лічильники. Під час кожного візиту Джобс підштовхував Елісона віднайти шляхи спрощення процесу. Він хотів уникнути ще одного зайвого кроку — вручення кредитки чи друкуванню чека.

— Якщо ви роздивитеся крамниці і продукцію, то побачите Стівову нав’язливу любов до простої краси. Цей естетичний чудовий мінімалізм руху Баухауз проходить через усі процеси у крамниці, аж до розрахунку, — казав Елісон. — Це абсолютний мінімум кроків. Стів дав нам точний докладний рецепт, як має працювати каса.

Коли на прототип прийшов подивитися Дрекслер, він оцінив проект дещо критично.

— Мені здавалося, що простір надто стиснений і не дуже чистий. Було надто багато архітектурних характеристик і кольорів, які відволікали.

Він наголошував, що клієнт повинен мати змогу зайти у той простір і, кинувши оком, зрозуміти напрямок. Джобс погодився, що простота і відсутність деталей, які відволікають, — настільки ключові речі для чудового магазину, як і ключовими вони є для продукції.

— І після цього йому все вдалося, — казав Дрекслер. — Він уявляв, що матиме повний контроль над своє продукцією — від моменту дизайну до миті продажу.

В жовтні 2000 року, коли Дрекслер гадав, що процес уже завершений, Джонсон прокинувся серед ночі перед одним з їхніх вівторкових зібрань із думкою: щось було фундаментально неправильно. Вони будували крамницю навколо кожної з окремих ліній продукції Apple — з площею для PowerMac, іМас, iBook і PowerBook. Та Джобс почав розвивати нову концепцію: комп’ютер — як центр усієї цифрової діяльності людини. Іншими словами, комп’ютер може керувати відео та фотографіями з фотоапарату і, можливо, невдовзі управлятиме музичним плеєром і піснями чи книжками та часописами. Передсвітанкові роздуми Джонсона навели його на думку, що прилавки крамниць мають бути організовані не лише навколо чотирьох ліній комп’ютерів компанії, а й навколо речей, які люди хотіли робити.

— Наприклад, я вважав, що у крамницях мають бути відділи для фільмів, де різні Macintosh і PowerBook демонструватимуть програму iMovie і показуватимуть, як можна переносити та редагувати зображення з фотоапарату.

Того вівторка Джонсон приїхав до офіса Джобса рано-вранці та розповів йому про раптове осяяння: що вони мають переробити в крамниці. Досі він лише чув легенди про Джобсовий темпераментний характер, але не відчував його на собі. Дотепер. Джобс таки вибухнув.

— Ти знаєш, наскільки це великі зміни? — кричав він. — Я працював, як проклятий, над цією крамницею протягом шести місяців, а зараз ти хочеш все змінити! — Тут Джобс раптом затих. — Я стомився. Я не можу зробити ще одну крамницю з нуля.

У Джонсона не було слів, і Джобс простежив, щоби так і залишалося. Дорогою до крамниці-прототипу, де всі збиралися на вівторкові збіговиська, він наказав Джонсону не говорити ані слова ні до нього, ні до інших членів команди. І протягом семи хвилин вони їхали у повній тиші. Коли вони вийшли з машини, Джобс уже закінчив переварювати інформацію.

— Я знав, що Рон правий, — пригадував він.

На здивування Джонсона, Джобс розпочав збори словами: «Рон уважає, що ми зробили все не так. Він уважає, що все слід організувати не навколо продукції, а навколо того, що роблять люди».

Зависла тиша, і Джобс продовжив.

— І знаєте, він правий.

Джобс сказав, що вони перероблять формат крамниці, незважаючи на те, що це перенесе відкриття з січня на три-чотири місяці.

— У нас є лише один шанс все виправити.

Джобс любив розповідати історію (що він і зробив того дня для своєї команди) про те, як все, що він зробив правильно, потребувало моменту, коли він натискав на кнопку зворотного перемотування. Щоразу він мусив переробляти щось, що, як виявилося, не було бездоганним. Він розповів, що так робив з «Історією іграшок», коли персонаж Вуді виявився негідником, і що робив це кілька разів у Macintosh.

— Якщо щось не так, то це неможливо проігнорувати, сказавши, мовляв, виправлю пізніше, — говорив він. — Так учиняють хіба інші компанії.

В січні 2001 року прототип був нарешті готовий, і Джобс уперше дозволив членам правління побачити його. Спочатку він пояснив теорію, що стояла за вибором такого дизайну, креслячи на дошці. Потім запросив усіх членів правління у бус і повіз їх за три кілометри. Побачивши, що побудували Джобс і Джонсон, вони одноголосно затвердили, що потрібно рухатися далі. Це, погоджувалося правління, перенесе стосунки роздрібної торгівлі з торговою маркою на новий рівень. А ще покупці не бачитимуть у продукції Apple лише товар, як Dell чи Compaq.

Більшість незалежних експертів не погоджувалися. «Може, нехай би вже Стів Джобс припиняв думати настільки інакше», — написали у часописі Business Week, в статті під заголовком «Вибач, Стів, ось чому крамниці Apple не спрацьовують».

Журналісти процитували колишнього головного фінансового директора Apple Джозефа Граціано, який казав, що «проблема Apple у тому, що там досі вірять, що ріст — це коли у світі, де люблять сир і крекери, подають червону ікру». Консультант із дрібної торгівлі Девід Гольдштейн проголосив: «Даю їм два роки, доки вони не виправлять свою вартісну помилку».

19 травня 2001 року перша крамниця Apple відкрилася в торговому районі Tyson’s Comer, що у штаті Вірґинія. Білі прилавки у крамниці блищали, дерев’яна підлога була начищена, на стіні — велетенський плакат «Думай інакше» з Джоном та Йоко в ліжку. Скептики були неправими. Крамниці Gateway за тиждень відвідували 250 людей. А в крамницях Apple у 2004 році було 5400 відвідувачів на тиждень. Того року прибуток із крамниць склав 1,2 мільярда доларів, і це стало рекордом роздрібної торгівлі. Досі ще жодна крамниця не переходила мільярдного рубежу. Інформація про продажі з кожної крамниці збиралася кожні чотири хвилини програмним забезпеченням Елісона, надаючи всі дані про те, як інтегрувати канали виготовлення, постачання і продажів продукції.

Крамниці процвітали, і Джобс брав участь у кожному аспекті їх роботи.

— Якось на маркетингових зборах, тоді, коли крамниці саме відкривалися, Стів змусив нас півгодини вирішувати, яким відтінком сірого мають бути пофарбовані вказівники до туалетів.

Архітектурна фірма Bohlin Cywinski Jackson розробила крамниці, але Джобс розв’язував головні питання.

Особливу увагу Джобс приділяв сходам, і це перекликалося з тим, що він звів у NeXT. Коли крамниця ще будувалася і він прийшов туди, то відразу запропонував змінити сходи. Його ім’я записане як ім’я головного винахідника двох запатентованих додатків до сходів. Перший — це скляні сходинки, через які можна дивитися, і скляне поруччя у комбінації з титаном. Другий — інженерна система, яка складається з монолітного шматка скла, у якому скляні пластини заламіновані для підтримки навантаження.

У 1985 році, коли Джобса вперше витіснили з Apple, він поїхав до Італії, і там його виразили тротуари у Флоренції — вони були вимощені особливим камінням. У 2002-му він зрозумів, що дерев’яні підлоги у крамницях — це надто прозаїчно (концепція, над якою б ніколи не замислювався, скажімо, генеральний директор Microsoft Стів Балмер), і Джобс хотів використати те італійське каміння всередині. Дехто з його колег переконував, щоби він скопіював колір і текстуру того каміння на бетоні, що обійдеться у десять разів дешевше, та Джобс наполіг, що все має бути автентичним. Сіро-блакитний піщаник Pietra Serena з дрібнозернистою структурою видобували в кар’єрі, який належав родині Іль Казоне у Фіренцуолі, зразу за Флоренцією.

— Ми відбираємо лише три відсотки від того, що приходить із гори, бо треба, щоби були відповідні відтінок, текстура та чистота, — казав Джонсон. — Стів дуже переймався тим, щоби був колір такий, як треба, і щоби це був продукт високої щільності.

Тому дизайнери у Флоренції відбирали лише правильно добутий камінь, наглядали за тим, як його ріжуть на рівні плити, нумерували кожну плитку так, щоби вона лежала біля сусіднього номеру.

— Те, що це той самий камінь, який у Флоренції використовують для тротуарів, гарантувало, що ці плити прослужать довго, — казав Джонсон.

Іншою особливістю Apple крамниць став «Бар геніїв». Джонсону прийшла ця ідея під час дводенних канікул зі своєю командою. Він попросив, щоби вони згадали, яке обслуговування їм подобалося найбільше. Майже всі говорили про готелі «Чотири сезони» та «Ріц-Карлтон». І Джонсон відправив перших п’ятьох менеджерів крамниць Apple на тренінги до «Ріц-Карлтона». Він придумав, що у їхніх крамницях можна зробити щось середнє між столом консьєржки і баром.

— У барі будуть найрозумніші люди з команди Mac, — запропонував він Джобсу. — Ми могли б назвати його «Баром геніїв».

Джобс обізвав ідею божевільною, маючи претензії навіть до назви.

— Не можна називати їх геніями, — сказав він. — Вони комп’ютерники. У них немає комунікативних навиків, щоби працювати в місці, яке називається «Баром геніїв».

Джонсон гадав, що програв. Але наступного дня він говорив із генеральним радником, і той розповів, що Стів наказав зареєструвати «Бар геніїв» як торгову марку.

Багато Джобсових пристрастей оформилися у крамниці на П’ятій авеню в Мангеттені, яка відкрилася в 2006 році: куб, спеціальні сходи, скло і надзвичайний мінімалізм.

— То і справді була крамниця Стіва, — говорив Джонсон.

Заклад працював 24 години на добу, 7 днів на тиждень. Це довело правильність стратегії щодо пошуків такого висококласного місця розташування, яке привабило 50 тисяч відвідувачів на тиждень під час першого року роботи. (Пригадайте Gateway з їхніми 250 відвідувачами на тиждень.)

— Ця крамниця приносить більше прибутку на квадратний метр, ніж будь-яка інша крамниця у світі, — пишався Джобс у 2010 році.

— Також загалом вона дає більше прибутку — в доларах, а не лише у квадратних метрах, — ніж будь-яка інша крамниця в Нью-Йорку. І це включно з Saks і Bloomingdale's.

Джобс міг викликати захоплення від відкриття крамниці з такою ж легкістю, як він це робив для продукції. Люди почали приїжджати навмисне на відкриття крамниць і ночували на вулиці, щоби потрапити всередину першими. «Тоді мій чотирнадцятирічний син запропонував, щоби ми провели першу ніч під крамницею у Пало-Альто, і це перетворилося на цікаву подію, — писав Ґарі Ален, який згодом зробив веб-сайт для шанувальників крамниць Apple. — Згодом ми з сином ночували так під крамницями багато разів, включаючи ночівлі в п’яти інших країнах. У тих чергах ми познайомилися з чудовими людьми».

У липні 2011 року, за декаду після того, як відкрилися перші крамниці, таких закладів уже було 326. Найбільший розміщувався у Ковент-Гарден у Лондоні, а найвищий — у Гінца в Токіо. Середній прибуток крамниці складав 34 мільйони доларів на рік, а загальний прибуток від продажів у 2010 році — 9,8 мільярда. Та крамниці робили більше. Вони приносили Apple 15 % від загального прибутку. Але також і шум створювали навколо компанії, і вчили людей розпізнавати торгову марку Apple, що значно підсилювало все те, чим займалася компанія.

Борючись із наслідками раку у 2011 році, Джобс все ще мріяв про нові майбутні проекти у крамницях. Скажімо, він хотів побудувати крамницю на Центральному залізничному вокзалі Нью-Йорка. Якогось вечора він показав мені фотокартку з крамницею Apple на П’ятій авеню і вказав на 18 шматочків скла на кожному боці.

— Тоді це був витвір мистецтва, — сказав він. — І нам довелося виготовити власні котли, щоби зробити таке скло.

А потім витягнув картинку, на якій замість 18 частинок були чотири великі пластини. Це те, що він робитиме, сказав Джобс. І це знову був виклик на межі естетики та технології.

— Якщо ми зробимо це з сучасними технологіями, то в нас куб вийде менший на тридцять сантиметрів, — сказав він. — А я так не хочу. Тому нам треба виготовити нові котли в Китаї.

Роб Джонсон був не в захваті від цієї ідеї. Він думав, що 18 шматків скла мають кращий вигляд, ніж виглядатимуть лише чотири шматки.

— Теперішні пропорції виглядають дуже гарно біля колонад будівлі General Motors, — сказав він. — Все сяє, як шкатулка з коштовностями. Гадаю, якщо скло буде прозорішим, воно матиме гірший вигляд.

Він сперечався через це з Джобсом, але безрезультатно.

— Коли технології народжують щось нове, він одразу хоче це використати, — казав Джонсон. — Та й для Стіва менше — це зазвичай більше, а простіше — це завжди краще. Тому, якщо можна побудувати скляний куб із меншою кількістю елементів, це простіше, краще, і це ще й передова технологія. Стіву подобається там бувати — у крамницях серед своєї продукції.