Стів Джобс

РОЗДІЛ ТРИДЦЯТЬ ПЕРШИЙ КРАМНИЦЯ іTUNES Я — флейтист у смугастому костюмі

На початку 2002 року на долю Apple випало випробування. Бездоганний зв’язок між iPod, програмним забезпеченням iTunes і комп’ютером полегшував класифікацію музики, якою вже володів користувач. Для того щоб отримати нову музику, треба було покинути це затишне середовище і купити диск чи завантажити музику з Інтернету. Останнє зазвичай означало відвідування підозрілих сайтів-обмінників файлами і користування піратськими послугами. Та Джобс хотів запропонувати користувачам iPod легальні, прості й безпечні послуги закачування пісень.

У музичній індустрії також вистачало випробувань. Її охопила чума піратських платформ — Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa, — які дозволяли скачувати пісні безкоштовно. Як результат, офіційні продажі дисків у 2002 році впали на 9 %.

Працівники музичних компаній боролися за виживання і намагалися домовитися про загальні стандарти захисту цифрової музики. Пол Вайдіч із Warner Music та його колега по корпорації Білл Радучел з AOL Time Warner працювали над такою можливістю разом із Sony. Вони сподівалися, що Apple увійде в їхній консорціум. Відтак у січні 2002 року група вилетіла до Купертіно, щоби там зустрітися з Джобсом.

То була нелегка зустріч. Вайдіч застудився і зовсім захрип, тож його заступник Кевін Ґейдж розпочав презентацію. Джобс, сидячи на чільному місці за столом, метушився і здавався роздратованим. Після чотирьох слайдів він махнув рукою і перебив доповідача.

— Та у вас голови у ваших же дулах, — сказав він.

Усі повернулися до Вайдіча, який намагався щось сказати своїм захриплим голосом.

— Ти правий, — погодився Джобс після довгої паузи. — І ми не знаємо, що робити. Ти маєш нам допомогти.

Згодом Джобс пригадував, що ці слова зіскочили з його язика зненацька, і він погодився, що Apple співпрацюватиме з Warner-Sony.

Якби музичні компанії змогли погодитися про стандартизування методу кодування для захисту музичних файлів, тоді кількість крамниць із музикою в мережі збільшилася б. Тоді Джобсу було би важче створити інтернет-крамницю iTunes, де він міг би контролювати здійснення покупок в мережі. Та Sony надала Джобсу таку можливість, коли там, після січневої зустрічі у Купертіно в 2002 році, вирішили, що вони виходять із переговорів, бо це піде на користь їхньому формату праву власності, звідки й надходитиме прибуток.

— Ну ти ж знаєш Стіва, у нього свій план, — пояснював директор Sony Нобуюкі Ідеї редактору часопису Red Herring Тоні Перкінсу. — Хоч він і геній, він не ділиться своїми планами. З такою людиною важко працювати великим компаніям… То суцільний жах.

— Зробити якісь спільні збори означало марнування часу, — додав Говард Стрінгер, який тоді працював директором Sony North America.

Натомість Sony почала співпрацювати з Universal і створили службу передплати Pressplay. Тим часом AOL Time Warner, Bertelsmann і EMI об’єдналися з RealNetworks для того, щоби створити MusicNet. Жодна з них не давала ліцензій на пісні конкурентним службам, і тому кожна пропонувала десь половину від усіх наявних пісень. Ці два сервіси були передплатними і дозволяли клієнтам програвати пісні, а не завантажувати їх. Тому доступ до них утрачався із закінченням підписки. Ці служби мали багато обмежень і незграбні інтерфейси. Вони займуть сумнівне дев’яте місце у рейтинговому списку «25 найгіршої технічної продукції» від PC World. У журналі писали: «Приголомшливі непрацюючі можливості цих служб показують, що рекордні компанії все ще не зрозуміли, як це робиться».

Тоді Джобс вирішив поблажливо ставитися до піратства. Безкоштовна музика надавала більше вартості iPod. Та оскільки він справді любив музику і музикантів, які її створювали, то був проти крадіжок творчої продукції. Пізніше Джобс сказав мені наступне:

Він знав, що найкраще зупинити піратство (і це, до речі, було єдиним способом) — це запропонувати альтернативу, яка була б цікавішою за непрацюючі служби від рекордингових компаній.

— Ми віримо, що вісімдесят відсотків людей, які крадуть записи, не хочуть цього робити, але наразі немає законної альтернативи, — розповів він Енді Лангеру з Esquire. — Ми ж вирішили створити законну альтернативу, від якої виграє кожен. Музичні компанії виграють, музиканти виграють, Apple виграє. І користувачі теж виграють, адже вони отримають краще обслуговування і не будуть змушені красти.

Джобс вирішив зробити крамницю iTunes і переконати п’ять найкращих рекордингових компаній продавати там цифрові версії пісень.

— Я ніколи не витрачав стільки часу на те, щоби переконати людей робити те, що грало б на їхню користь, — пригадував він.

Компанії хвилювалися про спосіб оплати і розгрупування альбомів. Тому Джобс запевнив, що нова служба буде доступна лише на Macintosh, що складало 5 % від усієї ринкової продукції. Вони могли спробувати втілити ідею з невеликим ризиком.

— Ми прикривалися своєю невеликою часткою на ринку і говорили, мовляв, якщо крамниця і не стане успішною, вона не зруйнує Всесвіту, — пригадував він.

Джобс пропонував продавати цифрові версії пісень за 99 центів— наче то була б швидка й імпульсивна покупка. Рекордингові компанії отримуватимуть 70 центів від тієї суми. Джобс наполіг, що це краще за місячну передплату, яку пропонували музичні компанії. Він вірив, що люди мали емоційний зв’язок з піснями, які їм подобалися. Вони хотіли мати «Симпатію до диявола» й «Укриття від шторму», а не лише отримати можливість прослуховувати їх. Як він сказав свого часу Джефу Ґуделу з Rolling Stones. «Я гадаю, що ви можете віддати свій альбом Second Coming у передплату, і він, можливо, й не стане успішним».

Джобс також наполіг, щоби крамниця iTunes продавала й окремі пісні, а не лише цілі альбоми. І це стало найбільшою причиною конфлікту з рекординговими компаніями, які зазвичай заробляли гроші на тому, що випускали альбом з одним-двома хітами, а решта пісень наче наповнювали альбом. У такому випадку клієнти були змушені купувати весь альбом лише через одну-дві пісні, які вони насправді хотіли. Деякі музиканти мали суттєвіші аргументи до того, що альбом не можна роз’єднувати.

— У хорошому альбомі є певна тема, — говорив Трент Резнор із Nine Inch Nails. — Пісні підтримують одна одну. Тому мені подобається створювати музику.

Заперечення були спірними.

— Піратство і скачування пісень з Інтернету вже руйнували цілісність альбому, — пригадував Джобс. — Неможливо боротися з піратством, якщо ми не продаватимемо пісні окремо.

Проблемою була і прірва між тими, хто любив технологію, і тими, кому подобалося мистецтво. Джобс любив обидві речі, що він показав в Apple і Pixar, і тому йому потрібно було зменшити ту прірву. Пізніше він пояснив:

Джобс товаришував з Барі Шулером, директором відділення AOL в Time Warner, і почав радитися з ним, як привабити музичні компанії до крамниці iTunes.

— Піратство клацає їхніми перемикачами, — сказав йому Шулер.

— Ти маєш користуватися цим аргументом, бо в тебе є цілком інтегрований продукт — від iPod до крамниць, і ти можеш найкраще контролювати те, як використовується музика.

Якось в березні 2002 року Джобс зателефонував Шулеру і вирішив улаштувати конференц-зв’язок ще і з Вайдічем. Джобс запитав, чи Вайдіч зможе приїхати до Купертіно разом із керівником Warner Music Роджером Еймсом. Тоді Джобс поводився надзвичайно мило. Еймс був саркастичним, веселим і розумним британцем, типом (як Джеймс Вінсент і Джоні Айв), який подобався Джобсу. І на ньому була маска хорошого Стіва. На початку зустрічі Джобс навіть зіграв незвичну для себе роль дипломата. Еймс та Едді К’ю, який керував iTunes для Apple, почали сваритися, чому радіо в Англії було не таке живе, як у Сполучених Штатах. Джобс уступив у суперечку і сказав: «Ми знаємо про технології, але не маємо достатньо знань про музику, тому давайте не сперечатися».

Еймс тільки-но повернувся зі зборів правління, де від імені своєї компанії запропонував, як покращити нову послугу зі скачування музики, проте його ініціативу відхилили.

— Закачуючи музику через AOL, я сам потім ніколи не міг знайти пісні на моєму поганенькому комп’ютері, — пригадував він.

І коли Джобс продемонстрував прототип крамниці iTunes, Еймса це надзвичайно вразило.

— Так, так, це саме те, чого ми прагнемо, — закивав головою він.

Еймс погодився, що Warner Music підпише документ, і запропонував переконати інші музичні компанії приєднатися.

Джобс полетів на схід показати послугу іншим керівникам Time Warner.

— Він сидів за Mac, як маленька дитина з іграшкою, — пригадував Вайдіч. — Джобс настільки переймався продуктом, як не переймався ним жоден керівник.

Еймс і Джобс почали обговорювати деталі крамниці iTunes, включно з тим, скільки разів композицію можна було би записати на різні носії і як спрацьовувала б система захисту прав. Вони дійшли згоди швидко і вже невдовзі намагалися залучити інші музичні компанії.

Ключовим гравцем, якого вони хотіли залучити, був Даг Моріс — голова Universal Music Group. Під його парасолем були всі найпопулярніші артисти — U2, Емінем, Мерайя Кері — і відомі фірми Motown і Interscope-Gotten-A&M. Моріс ішов на контакт. Він більше, ніж будь-який інший магнат, засмучувався через піратство і дратувався через велику кількість технарів у музичних компаніях.

— То був якийсь Дикий Захід, — пригадував Моріс. — Ніхто не продавав цифрової музики, і тому її змивало піратство. Все, що ми пробували у рекордингових компаніях, провалювалося. Різниця між тим, що можуть зробити музиканти, і тим, що можуть технічні працівники, — величезна.

Коли Еймс із Джобсом ішов до бродвейського офісу Моріса, він настановлював Джобса, що той має говорити. І це спрацювало. Моріса вразило, що Джобс усе зв’язав так, що процес ставав легшим для споживачів і безпечним для рекордингових компаній.

— Стів зробив це блискуче, — казав Моріс. — Він запропонував цілу систему: крамницю iTunes, програмне забезпечення для музики і сам iPod. Все складалося дуже гладко. У нього був повний набір.

Моріс був упевнений, що у Джобса було технічне бачення, якого бракувало музичним компаніям.

— Звичайно, ми мусимо покладатися на Стіва Джобса у цьому, — сказав він своєму технічному віце-президенту, — бо немає нікого в Unversal, хто би розбирався в технології.

Це, звісно ж, не заохотило технічних працівників до співпраці з Джобсом, але Моріс наказав їм поступитися і швидко працювати. Вони додали ще кілька обмежень до системи цифрових прав від Apple, яка називалася FairPlay і дозволяла записувати завантажену пісню на обмежену кількість носіїв. Та загалом вони прийняли концепцію крамниці iTunes, над якою Джобс працював із Еймсом і колегами з Warner.

Моріс настільки був вражений Джобсом, що зателефонував Джиммі Айовайну — керівнику Interscope-Geffen-A&M, який говорив швидко і завжди кудись поспішав. Айовайн і Моріс були найкращими друзями і спілкувалися щодня протягом останніх тридцяти років.

— Коли я познайомився зі Стівом, то відразу подумав, що він наш рятівник, тож я запросив Джиммі, щоби послухати, що він думає з цього приводу, — пригадував Моріс.

Джобс, коли хотів, міг бути надзвичайно милим, і він застосував це, коли Айовайн прилетів до Купертіно, щоб отримати демо.

— Бачиш, як просто? — запитав він Айовайна. — Твої технічні працівники ніколи до такого не додумаються. Ніхто в музичних компаніях не зробить це настільки простим для використання.

Айовайн одразу зателефонував Морісу.

— Цей чоловік — унікум! — захоплено казав він у слухавку. — Ти правий, він наше рятівне коло.

Обидва обурювалися, як вони працювали два роки з Sony і як це ні до чого не призвело.

— Sony ніколи не додумається до цього, — сказав він Морісу.

І вони вирішили залишити Sony і натомість працювати з Apple.

— Я не можу зрозуміти, як Sony втратила таку можливість. Це просто приголомшливо, така собі історична втрата, — говорив Айовайн. — Стів звільняв людей, якщо відділи не могли співпрацювати, натомість відділи Sony завжди вели війну один з одним.

Sony була повною протилежністю Apple. У них були відділ побутової техніки, який виробляв стильну продукцію, і музичний відділ, котрий співпрацював зі знаменитими артистами (в тому числі з Бобом Діланом). Але кожен відділ захищав власні інтереси, і компанія ніколи не надавала цілісних послуг від початку і до кінця.

Завданням нового керівника Sony Music Енді Лек було вести переговори з Джобсом, чи Sony продаватиме музику в крамниці iTunes. Невгамовний і розумний Лек прийшов у компанію, залишивши кар’єру тележурналіста. Він був продюсером CBS News і президентом NBC. Він умів відчувати людей і мав хороше почуття гумору. Лек розумів, що продаж пісень у крамниці iTunes для Sony було чимось божевільним і необхідним, що зазвичай траплялося у музичному бізнесі. Apple поводились, як бандити, і це стосувалося не лише їхньої частки від продажу пісень, але й частки від продажу iPod. Лек уважав, що якщо музичні компанії беруть участь у тому, щоби iPod добре продавався, то вони мають отримувати відсоток із його продажів.

Джобс погоджуватиметься з Леком під час їхніх переговорів і говоритиме, що він хоче бути справжнім партнером музичним компаніям.

— Стіве, я твій, якщо ти даси мені щось від кожного проданого приладу, — говорив Лек своїм грізним голосом. — Це чудовий прилад, але наша музика допомагає продавати його. Таким я бачу справжнє партнерство.

— Я згоден, — відповідав Джобс на кожну Лекову претензію.

Та потім він нарікав на це Дагу Морісу і Роджеру Еймсу. Він казав, що Лек, мовляв, просто не розуміє, не розбирається в музичному бізнесі, і він не такий розумний, як Моріс та Еймс.

— Стівен у класичній своїй манері погоджувався з чимось, але ніколи не виконував своїх обіцянок, — говорив Лек. — Він усе розкладав по поличках, але потім ніколи цього не робив. Джобс дуже пристрасний, що було добре під час перемовин. А ще він — геній.

Лек знав, що не виграє у цій ситуації, якщо лишень не отримає підтримку інших в індустрії. Та Джобс уміло користувався лестощами і приманками маркетингу Apple, щоби відповідно поводитися з іншими рекординговими фірмами.

— Якби вся індустрія піднялася, ми б отримали внески від ліцензій, і це давало б нам подвійний дохід, який був так нам потрібен, — казав Лек. — Ми допомагали продавати iPod, тож це було б справедливим.

Це, звичайно, було перевагою Джобсової цілісної стратегії: продажі пісень на iTunes сприятимуть продажам iPod, що допоможе продавати більше комп’ютерів Macintosh. Найбільше Лека зводило з розуму те, що Sony могла зробити те саме, але там ніколи не могли змусити працювати в унісон відділи програмного забезпечення, технічного оснащення і наповнення змістом.

Джобс намагався звабити Лека. Під час одного з візитів до Нью-Йорка він запросив його до свого номеру на верхньому поверсі готелю «Чотири сезони». Джобс уже навіть замовив сніданок для них — вівсянку з ягодами — і був «більш ніж дбайливий», пригадував Лек.

— Але Джек Велч наказував мені не закохуватися. Моріс і Еймс були вже звабленими. Вони сказали б: «Та ти нічого не розумієш, ти маєш закохатися», — бо вони саме так учинили. Вийшло так, що я був вигнанцем в індустрії.

Навіть після того, як у Sony погодилися продавати музику в крамницю iTunes, стосунки залишалися напруженими. Кожна спроба поновити їх чи змінити закінчувалася скандалом.

— Енді був великим егоїстом, — казав Джобс. — Він ніколи не розумів музичного бізнесу, і він ніколи не вмів продавати. Я часом уважав його членоголовим.

Коли я розповів йому те, що говорив Джобс, Лек відповів: «Я боровся за музику і за Sony, тому мені не дивно, що він уважав мене членоголовим».

Утім, змусити рекордингові компанії співпрацювати з iTunes було замало. Багато музикантів отримували фінансові частки від контрактів і так могли особисто контролювати цифрові продажі своєї музики чи охороняти її від того, щоби пісні в альбомах продавалися окремо. І Джобс лестощами намагався переконати деяких музикантів. Це було весело, але не так легко, як йому здавалося на перший погляд.

Перед запуском iTunes Джобс зустрівся з десятками відомих музикантів, включаючи Боно, Міка Джаггера і Шерил Кроу.

— Джобс невпинно телефонував мені додому о десятій вечора і казав, що йому все ще треба зустрітися з Led Zeppelin чи Мадонною, — пригадував Еймс. — Він був рішуче налаштований, і ніхто, крім нього, не переконав би цих музикантів.

Напевно, найдивніша зустріч сталася тоді, коли Доктор Дре приїхав до Джобса в головний офіс Apple. Джобсу подобалися Beatles і Ділан, але він визнавав, що не слухав реп. Йому потрібно було, щоб Емінем та інші репери погодилися продаватися у крамниці iTunes, і про це він радився з Доктором Дре, який був наставником Емінема. Після того як Джобс показав йому весь процес, як крамниця iTunes працюватиме з iPod, Доктор Дре вигукнув: «Ну нарешті хтось зробив це правильно!».

На іншому кінці музичної індустрії був трубач Вінтон Марсаліс. Він саме брав участь у благодійному джазовому концертному турі на Західному узбережжі Америки і виступав у Лінкольн-центрі, де мав зустріч із Лорін — дружиною Джобса. Джобс наполіг, щоби він прийшов до них додому в Пало-Альто, а там він уже не міг нахвалитися iTunes.

— Що ти хочеш послухати? — запитав він Марсаліса, підвівши його до комп’ютера. Трубач відповів, що Бетховена. І тоді Джобс заходився розповідати про те, що привабило б увагу його співрозмовника. — Дивися, що зараз буде! Глянь, як працює інтерфейс.

— Мені були байдужі комп’ютери, і я говорив про це Стіву, — згодом пригадував Марсаліс. — Але він розповідав мені і розповідав протягом двох годин. Він просто брав людину в лещата. За якийсь час я вже дивився лише на нього, а не на комп’ютер, бо мене зачаровувала Джобсова пристрасть, із якою він про це розповідав.

Джобс представив крамницю iTunes 28 квітня 2003 року в Moscone Center в Сан-Франциско. З акуратно підстриженим волоссям і легкою неголеністю, він вийшов на сцену і розповів, як Napster «продемонстрував, що Інтернет був просто створений для доставки музики». Нащадок Napster — Kazaa, зауважив він, пропонує пісні безкоштовно. Як із цим можна конкурувати? Відповідаючи на ці запитання, Джобс почав описувати недоліки таких безкоштовних служб. Завантаження були ненадійними, і якість почасти була поганою.

— Багато з цих пісень закодовані семирічними дітлахами, котрі, звичайно ж, роблять це погано.

До того ж такі служби не надавали обкладинок альбому чи можливості попереднього прослуховування.

— Найгірше — це крадіжки. Не потрібно плямувати свою карму, — додав він.

Чому ж ці піратські сайти тоді поширювалися? Тому що, як сказав Джобс, не було альтернативи. Такі послуги з передплати, як Pressplay і MusicNet, «ставилися до вас, як до кримінальників», казав він, демонструючи картинку з в’язнем у тюремній робі. За мить на екрані з’явився слайд із Бобом Діланом.

— Люди хочуть володіти музикою, яка їм подобається.

Після довгих перемовин із рекординговими компаніями Джобс сказав, що вони «хотіли робити щось, що змінило би світ». Крамниця iTunes починала з 200 тисяч пісень, і ця кількість росла щодня. Користуючись крамницею, можна володіти піснями, записувати їх на диски, бути впевненим у їх якості, мати можливість попереднього прослуховування пісні перед завантаженням і програвати пісню в програмах iMovie та iDVD, щоби «зробити пісні, які запам’ятаються на все життя». Ціна? Лише 99 центів, говорив він, і це на третину менше за ціну кави-лате у «Старбаксі». Чому варто робити саме так? Та тому що на завантаження потрібної пісні з Kazaa необхідно було витратити 15 хвилин, а не одну. Витративши годину вашого часу на заощадження чотирьох доларів, як підрахував він, «ви працюєте менше як за мінімальну зарплатню!». І ще дещо… «З iTunes ви більше не крадете. Ваша карма не плямується».

Найбільше тому реченню плескали керівники рекордингових компаній, які сиділи на першому ряді. Там був і Даг Моріс, який розмістився поряд із Джиммі Айовайном, у своїй незмінній бейсбольній кепці. Був там і натовп з Warner Music. Едді К’ю, який відповідав за крамницю, прогнозував, що Apple продасть мільйон пісень за шість місяців. Натомість крамниця iTunes продала мільйон пісень за шість днів!

— Це запишуть в скрижалі історії, як відправну точку для музичної індустрії, — проголосив Джобс.

«Нас обскакали».

Таким був зміст короткого електронного листа, якого надіслав працівник Microsoft, відповідальний за розвиток Windows Джим Алчін о п’ятій вечора у той самий день, коли побачив крамницю iTunes. У листі було ще одне речення: «Як їм удалося переконати музичні компанії приєднатися до них?».

Пізніше того вечора відписав Девід Коул, який керував он-лайн бізнес-групою в Microsoft. «Коли Apple запровадить це й у Windows (а я думаю, вони не зроблять такої помилки і таки запровадять це у Windows), то нас і справді обскачуть». Він сказав, що команді Windows слід «вивести подібні рішення на ринок», додаючи, що «це потребуватиме більшої уваги до безперервної служби, яка викликає довіру у клієнтів, тобто те, чого в нас немає зараз». І, хоч Microsoft мав власний інтернет-сервіс (MSN), вони не використовували його для безперервної служби так, як це робила Apple.

Тоді сам Білл Ґейтс уклинився в розмову. Тема його листа: «Знову цей Джобс із Apple», — вказувала на його розгубленість.

— Властивість Стіва Джобса приділяти увагу кільком речам, які справді мали значення, наймати на роботу тих, хто розумівся в інтерфейсах, і продавати продукцію, наче це були революційні прилади, була чимось неймовірним, — казав він.

Він також дивувався, яким чином Джобс переконав музичні компанії продавати продукцію у своїй крамниці.

— Дивний випадок. Музичні компанії часто надають послуги, якими незручно користуватися клієнтам. А тут вони чомусь вирішили надати можливість Apple зробити щось досить непогане.

Ґейтс також дивувався тому, що досі ніхто не міг запропонувати таку послугу, щоби клієнти просто купували пісні, а не робили для цього місячну передплату. «Я не кажу, що ця дивна річ означає, що ми зробили погано. Втім, якщо ми і зробили це погано, то так само зробили Real, Pressplay, MusicNet і практично всі решта, — писав він. — Та зараз, уже коли Джобс це зробив, ми маємо рухатися швидше і вигадати щось таке, де інтерфейс і зберігання авторських прав такі ж хороші… Гадаю, нам потрібен план, щоби довести це, бо хоч Джобс і обійшов нас знову, але ми можемо швидко стрибнути і зробити все ще краще».

То було найбільше особисте зізнання: Microsoft знову обскакали, і вони знову намагатимуться наздогнати Apple, копіюючи його. Але як Sony, так і Microsoft не вдалося цього зробити. Навіть після того, коли Джобс показав як.

Натомість Apple продовжувала іти попереду Microsoft, як це і передбачав Коул: вони розробили програмне забезпечення iTunes для користувачів Windows. Цьому рішенню передувало багато внутрішніх дебатів. Спочатку Джобс та його команда мусили вирішити, чи вони хочуть, щоб iPod працював з комп’ютерами Windows. Одразу Джобс був проти.

— Коли iPod працював лише з Macintosh, наші комп’ютери продавалися навіть більше, ніж ми думали, — пригадував він.

Утім, проти Джобса виступили чотири керівники компанії: Шиллер, Рубінштайн, Робін і Фейдел. Той аргумент стосувався майбутнього Apple.

— Ми відчували, що мусили бути в музичному бізнесі, а не лише в бізнесі Macintosh, — говорив Шиллер.

Джобс завжди хотів, щоб Apple створила єдину утопію, чарівний сад, де програмне і технічне забезпечення та периферійні пристрої добре б працювали разом і створювали хороші враження у користувачів, і щоб успіх одного продукту повів за собою продажі супровідних. А зараз на нього тиснули, щоби він зробив так, аби його найкращий продукт працював із Windows, а це суперечило його характеру.

— Ми сварилися з цього приводу протягом кількох місяців, — пригадував Джобс. — Я був один проти всіх.

Якось він навіть оголосив, що клієнти Windows користуватимуться програвачами iPod лише «через мій труп». Та його команда продовжувала тиснути.

— Просто необхідно, щоб вони працювали з Windows, — говорив Фейдел.

— Якщо ви мені не доведете, що в цьому є комерційний сенс, я не погоджуся. — врешті сказав Джобс.

Таким чином він насправді відступав. Якщо відкласти бік емоції та догми, то можна було довести, що комерційно вигідно дозволити і користувачам Windows купувати програвачі iPod. Закликали експертів, розробили план дій, і кожен підсумував, що це принесе більше прибутків.

— Ми розробили таблицю, — розповідав Шиллер, — і у будь-якому випадку продажі Macintosh не перевищували продажів iPod.

Часом Джобс, попри свою репутацію, був готовий капітулювати, але він ніколи не міг поступитися ввічливо.

— Та пішли ви, — сказав він під час одного зібрання, де йому показали той аналіз. — Мене вже нудить від того, що я слухаю вас, козлів. Ідіть і робіть що собі хочете.

Залишалося інше питання: якщо Apple дозволить iPod бути сумісними з машинами Windows, то чи повинні вони також розробити версію iTunes як програмне забезпечення для керування музикою для користувачів Windows? Як завжди, Джобс був переконаний, що програмне та технічне забезпечення мають бути у комплекті. Враження користувачів залежали від того, щоб iPod працював синхронно з програмним забезпеченням iTunes на комп’ютері. Шиллер був проти.

— Я вважав це божевіллям, бо ми не робили програмного забезпечення для Windows, — пригадував він. — Але Стів продовжував сперечатися: «Якщо ми збираємося це робити, ми маємо робити це правильно».

Спочатку Шиллер перемагав. Apple вирішила дати можливість Ipod працювати з Windows, користуючись програмним забезпеченням з MusicMatch — сторонньої компанії. Однак програмне забезпечення було неефективним, і це підтримувало Джобсову точку зору. Тоді Apple почала намагатися виробляти iTunes для Windows. Згодом Джобс пригадував:

Підключення iTunes до Windows означало, що треба буде знову йти в усі музичні компанії, які уклали угоди з iTunes (беручи до уваги, що вони ставили свій підпис на документах через запевнення, що послуга надаватиметься лише невеликій кількості користувачів Macintosh), і знову вести перемовини. Особливо опиралися в Sony. Енді Лек уважав це черговою примхою Джобса — змінити умови після підписання угоди. Але іншим компаніям сподобалося, як крамниця iTunes працювала і розвивалася, і тому Sony довелося капітулювати.

Джобс оголосив про запуск iTunes для Windows у жовтні 2003 року.

— Це послуга, яку, як багато хто вважав, ми ніколи не матимемо, але це таки сталося, — сказав він, указуючи на велетенський екран позаду себе.

«Пекло охололо» — було написано на слайді. Під час презентації демонстрували, як працює іChat, і відео Міка Джаггера, Доктора Дре і Боно.

— Це дуже хороша річ для музикантів і музики, — сказав Боно про iPod та iTunes. — Тому я виступаю тут, щоби поцілувати корпоративну дупу виробників. А я не цілую дупи всім.

Джобс ніколи не був схильним до власного приниження.

— iTunes для Windows — це, напевно, найкращий додаток, що коли-небудь був написаний для Windows, — сказав він під аплодисменти натовпу.

Microsoft не, була вдячною за це.

— Вони втілюють ту ж стратегію, яку втілювали у сфері персональних комп’ютерів, — контроль програмного та технічного забезпечення, — розповідав Білл Ґейтс часопису Business Week. — Ми завжди робили це по-іншому, ніж Apple, бо давали людям вибір.

За три роки, у листопаді 2006 року, Microsoft випустив свого відповідника iPod. Він називався Zune і виглядав він, як IPod, але був незграбнішим. За два роки його частка на ринку становила менше 5 %. Джобс жорстко поставився до невизначного дизайну Zune і його ринкової ситуації:

Перші річні збори для Енді Лека в Sony відбулися у квітні 2003 року — саме тоді, коли Apple запустив свою крамницю iTunes. Його призначили керівником музичного відділу чотири місяці до того, і він витратив приблизно стільки ж часу на перемовини з Джобсом. Він приїхав до Токіо прямо з Купертіно і привіз останню версію iPod та опис крамниці iTunes. Він витягнув iPod з кишені і показав його двом сотням менеджерів.

— Ось він! — сказав Лек. Коли на нього подивилися директор Sony Нобуюкі Ідеї і керівник Sony North America Говард Стрінгер, він продовжив: — Ось вбивця Walkman. Немає жодної загадки. Те, що ви придбали музичну компанію, означає, що саме ви маєте бути виробниками таких приладів. Ви можете зробити краще.

Але в Sony не могли. Вони стали першими, хто розробив портативну музику на Walkman, у них була чудова рекордингова компанія і довга історія з виробництва гарних пристроїв для споживачів. У них були всі умови, щоби змагатися з Джобсовою стратегією інтеграції технічного та програмного забезпечення, пристроїв і продажів наповнення змістом. Чому ж вони провалилися? Частково тому, що компанія, як і AOL Time Warner, була поділена на відділи (що вже таїло загрозу) зі своїми проблемами. Отримати взаємодію в таких компаніях, спонукаючи відділи працювати разом, зазвичай було досить ілюзорним.

Джобс не ділив Apple на напівавтономні відділи. Він чітко контролював усю команду і змушував їх працювати як згуртований і гнучкий колектив, з тією ж політикою прибутків і втрат для всіх.

— У нас немає відділів із власними прибутками та втратами, — казав Тім Кук. — Прибутки та втрати в нас одні на всю компанію.

Окрім того, Sony, як і більшість компаній, хвилювалася за виникнення ефекту канібалізації (коли продажі наявних продуктів у компанії падають при появі нової продукції. — Прим. пер.). Якби вони розробили музичний плеєр і людям було б легко ділитися піснями, це б могло негативно вплинути на продажі рекордингового відділу. Одним із правил Джобса стало не боятися канібалізовувати себе.

— Якщо ви самі не канібалізуватиметеся, хтось інший зробить це за вас, — говорив він.

Тому те, що iPhone може канібалізувати продажі iPod, a iPad може канібалізувати ноутбук, не відлякувало його.

Того липня Sony запросила ветерана музичної індустрії Джея Саміта для створення послуги, схожої на iTunes, яка називалася Sony Connect і яка б продавала пісні в мережі та програвала їх на переносних музичних пристроях Sony. «Цей крок одразу зрозуміли як шлях об’єднання відділів електроніки та змістового наповнення, які часто конфліктували, — писали у New York Times. — Та внутрішня битва багатьма вважалася причиною того, чому Sony — винахідник плеєру Walkman і найбільший гравець на ринку портативних пристроїв — отримала поразку від Apple».

Sony Connect запустили у травні 2004 року. Проект тривав понад три роки, аж поки Sony його не закрила.

Microsoft могла продати ліцензію на використання свого програмного забезпечення Windows Media та цифрових прав на нього іншим компаніям так, як вони надали ліцензію на використання своєї операційної системи у 1980-х роках. Джобс, з іншого боку, не дав би виробникам інших приладів ліцензії на Fair Play від Apple. Це працювало лише на iPod. Він також не дозволив би іншим інтернет-крамницям продавати пісні для iPod. Багато експертів говорили, що це згодом спричинить те, що Apple втратить частку ринку так, як це вже ставалося у комп’ютерних війнах 1980-х. «Якщо Apple розраховуватиме лише на власні можливості, — розповів професор бізнес-школи Гарвардського університету Клейтон Крістенсен виданню Wired, — iPod, імовірно, стане нішовим продуктом». (Якщо не брати до уваги цей випадок, Крістенсен був одним із найрозумніших бізнес-аналітиків, і Джобс перебував під впливом його книжки «Дилема новатора».) Аргумент Білла Ґейтса був такий самий.

— В музиці немає нічого унікального, — сказав він. — Це все програється на персональних комп’ютерах.

Засновник RealNetworks Роб Гласер намагався обійти обмеження Apple сервісом, який назвав Harmony. Він намагався переконати Джобса надати ліцензію на формат FairPlay від Apple, але коли цього не трапилося, то Гласер просто зробив зворотну інженерію і використовував програму у піснях, які продавалися на Harmony. Стратегія Гласера полягала в тому, щоби пісні, придбані на Harmony, програвалися на будь-якому приладі, включно з iPod, Zune чи Rio. Він запустив маркетингову компанію зі слоганом «Свобода вибору». Джобс лютував і випустив реліз, в якому написав, що в Apple «вражені тим, що RealNetworks користуються тактикою і етикою гакера, втручаючись у iPod». RealNetworks відповіли тим, що запустили інтернет-петицію, яка вимагала: «Гей, Apple, не ламай мій iPod». Джобс на кілька місяців затих, але у жовтні випустив нову версію iPod, яка робила пісні, придбані через Harmony, неоперабельними.

— Стів унікальний, — казав Гласер. — Ти дізнаєшся багато про нього, коли ведеш з ним бізнесові справи.

Тим часом Джобс та його команда — Рубінштайн, Фейдел, Робінта Айв — все ще вигадували нові версії iPod, що продовжувало лідерство Apple. Найпершою головною зміною, оголошеною в січні 2004 року, став iPod Mini. Він був значно менший за оригінальний iPod — як візитна картка за розміром. У нього було менше пам’яті, а коштував він майже так само. В якийсь момент Джобс вирішив зарубати його, не розуміючи, чому хтось платив би такі самі гроші за менше.

— Джобс не займається спортом і тому не розуміє, наскільки зручний iPod Mini на пробіжках у спортзалах, — казав Фейдел.

Насправді ж Mini вивів iPod до ринкових висот, усуваючи конкуренцію з меншими гравцями флеш-дисків. За 18 місяців після того, як він з’явився, ринкова частка Apple на ринку портативних музичних плеєрів зросла з 31 до 74 %.

iPod Shuffle, який представили у січні 2005 року, був навіть більш революційним. Джобс дізнався, що функція перетасування пісень на iPod, яка дозволяла програвати композиції в хаотичному порядку, стала дуже популярною. Людям подобалося дивуватися. Вони також були надто лінивими для того, щоби часто складати і переглядати свій список пісень. Деякі користувачі просто божеволіли, так хотіли дізнатися, чи пісні і справді граються в довільному порядку, і якщо так, то чому їхній iPod завжди повертався, скажімо, до Neville Brothers. Та характеристика і призвела до появи iPod Shuffle. Працюючи над флеш-програвачем, який був би маленьким і недорогим, Рубінштайн і Фейдел в той же час продовжували трудитися над тим, щоби зробити екран меншим.

— Не давайте екрану взагалі, — висунув Джобс свою божевільну пропозицію.

— Що?! — аж підскочив Фейдел.

— Просто приберіть екран, — наполіг Джобс.

Фейдел тоді запитав, як же користувачі будуть обирати пісні. Джобс відповів, що споживачі не будуть обирати пісні, натомість вони гратимуться в довільному порядку. Врешті-решт, це ж пісні, які вони вже обрали. Потрібна була лише кнопка, щоби пропустити пісню, слухати яку немає зараз настрою. «Прийми невідомість», — було написано на рекламах.

Конкуренти відходили, a Apple продовжувала втілювати новації, і таким чином музика стала великою частиною бізнесу Apple. У січні 2007 року продажі iPod склали половину всіх прибутків Apple. Ці прилади також додали блиску торговій марці Apple. Але більший успіх чекав на крамницю iTunes. Продавши мільйон пісень за шість днів після запуску у квітні 2003 року, крамниця продала 70 мільйонів пісень за перший рік свого існування. У лютому 2006 року крамниця продала мільярдну пісню, коли 16-річний Алекс Островський із Вест-Блумінггона, що у штаті Мічиган, купив пісню «Швидкість світла» гурту Coldplay. Джобс особисто зателефонував юнакові, привітав його як мільярдного покупця і подарував десять пристроїв iPod, iMac і музичний подарунковий сертифікат на 10 тисяч доларів.

Успіх крамниці iTunes також мав тоншу вигоду. До 2011 року з’явився новий важливий бізнес: потрібно було стати службою, якій люди довіряли інформацію про себе та свої банківські деталі. Так, як і Amazon, Visa, PayPal, American Express та деякі інші служби, Apple створила бази даних тих, хто довіряв їм свої електронні адреси й інформацію щодо кредитних карток для забезпечення простого та безпечного здійснення покупок. Це дозволяло Apple, скажімо, продавати підписку на часописи через їхню інтернет-крамницю. І коли це ставалося, то саме Apple, а не видавець часописів, уходила в особистий контакт із передплатником. Оскільки крамниця iTunes продавала відео, додатки і підписки, кількість активних користувачів у їхній базі даних становила 225 мільйонів. Так Apple дав початок ері цифрової комерції.