Стів Джобс

РОЗДІЛ ТРИДЦЯТЬ ЧЕТВЕРТИЙ МАCINTOSH ДВАДЦЯТЬ ПЕРШОГО СТОЛІТТЯ Виділяючи Apple

З моменту представлення iMac у 1998 році Джобс і Джоні Айв зробили привабливий дизайн візитною карткою всіх комп’ютерів Apple. Там були і ноутбуки, які виглядали, наче мандаринові молюски, і професійні настільні комп’ютери, які нагадували дзенівський крижаний куб. Як і штани-кльош у найглибших закутках вашої шафи, деякі з цих моделей виглядали краще на момент випуску, ніж у ретроспективі, й у них можна побачити любов до дизайну, яка була подеколи трохи надмірною. Але вони виділили Apple і забезпечили компанії вибухи реклами, яких вона потребувала, щоби вижити в світі Windows.

PowerMac G4 Cube, який вийшов у 2000-му, був настільки привабливим, що навіть потрапив до Нью-Йоркського музею сучасного мистецтва. Досконалий куб об’ємом у 132 кубічних сантиметри був абсолютним виявом естетики Джобса. Вишуканість походила від мінімалізму. Жодні кнопки не спотворювали поверхню. Там не було лотка для диска — лише тонка щілина. А також, як і в оригінальному Macintosh, — ніякого вентилятора. Чистий дзен.

— Коли ти бачиш щось настільки продумане зовні, то кажеш: «Ого, воно має бути насправді продуманим зсередини», — розповідав Джобс часопису NewsWeek. — Ми прогресуємо, усуваючи якісь деталі, забираючи зайве.

G4 Cube був майже розкішним у своїй відсутності показної розкоші, і він був потужним. Проте успіху не досягнув. Пристрій розробляли як настільний комп’ютер високого класу, але Джобс хотів продукувати його — як і майже кожен інший продукт — для масового ринку. Врешті-решт «куб» не підійшов жодній з аудиторій. Професіонали, які працювали з комп’ютером щодня, не шукали ювелірної скульптури собі на стіл, а споживачі масового ринку не хотіли платити вдвічі більше, ніж заплатили би за простий неоригінальний комп’ютер. Джобс планував, що Apple продаватиме 200 тисяч «кубів» у квартал. У перший квартал продалася половина з цього. У наступний — менше тридцяти тисяч комп’ютерів. Джобс згодом визнав, що він перестарався з дизайном і завищив ціну на «куб», так само, як колись на комп’ютер NeXT. Але крок за кроком він засвоював свої уроки. Розробляючи такі прилади, як iPod, Джобс контролював витрати та йшов на необхідні компроміси, щоби продукти були запущені в потрібні терміни й у рамках запланованого бюджету.

Частково через погані продажі «кубів» статистика прибутків Apple у вересні 2000-го розчарувала. Це припало саме на той час, коли технобум почав утихомирюватися і ринок освітніх послуг компанії Apple зменшувався. Ціна на акції, яка трималася вище 60 доларів, впала на 50 % за один день і до початку грудня вже була нижче 15 доларів.

Та нічого з цього не зупинило Джобса — він продовжував створювати самобутній, навіть відволікаючий новий дизайн. Коли пласкі екрани стали комерційно життєздатними, він вирішив, що пора замінити iMac, напівпрозорий настільний комп’ютер, який виглядав так, неначе прийшов у цей світ із мультфільму «Сім’я Джетсон». Айв зробив модель, яка була в якомусь сенсі умовною — «нутрощі» комп’ютера кріпилися до задньої стінки плаского екрану. Джобсу це не сподобалося. За своїм звичаєм — чи то в Pixar, чи то в Apple — Стів різко натиснув на гальма, щоби ще раз усе це обдумати. Йому здавалося, що такій розробці трохи бракує чистоти.

— Навіщо тут той плаский екран, якщо ти поначіпляєш це все ззаду? — запитав він Айва. — Кожен елемент має бути самим собою.

Того дня Джобс поїхав додому рано, щоб обміркувати проблему, а тоді подзвонив Айв, щоби той приїхав до нього. Вони пішли в сад, який дружина Джобса засіяла великою кількістю соняшників.

— Щороку я роблю щось божевільне з садом, і того року там була ціла купа соняшників, із соняшниковою хатинкою для дітей, — пригадувала вона. — Джоні та Стів розбиралися зі своєю дизайнерською проблемою, а тоді Джоні запитав: «А що, коли екран буде відділений від бази, як соняшник?». Він дуже захопився цим і почав креслити ескіз.

Айв любив, щоби його дизайни передавали якесь значення, й усвідомив, що форма соняшника повідомлятиме, що плаский екран був настільки легким і чутливим, що міг тягнутися до сонця.

У новому дизайні Айва екран Macintosh був прикріплений до рухливої хромованої «шиї», тож він виглядав не лише наче соняшник, але також як товстощока лампа Luxo. Комп’ютер насправді нагадував грайливу особистість Люксо-старшого із першої мультиплікаційної короткометражки, яку Джон Ласетер створив у Pixar. Apple відкрила чимало патентів на цей дизайн, більшість із яких була записана на ім’я Айва, проте в одному з них, на «комп’ютерну систему, яка має рухливе кріплення до плоскопанельного екрану», Джобс записав себе як основного винахідника.

Часом здається, що деякі дизайни Apple Macintosh занадто милі. Але інші виробники комп’ютерів удалися до іншої крайності. Це індустрія, у якій має бути хоч якась інновація, але замість того нею заправляли типові дешеві коробки. Після декількох непродуманих спроб пофарбувати ті коробки в блакитний колір чи випробувати нові форми, такі компанії, як Dell, Compaq і HP, перетворили комп’ютери на масовий товар, передавши виробництво підрядникам і поставивши конкурентоспроможну ціну. Зі своїми сміливими дизайнами і новаторськими додатками, як то iTunes та iMovie, Apple була єдиним місцем, де все ще існували інновації.

Інновації Apple не були лише поверхневими. Починаючи з 1994 року, компанія стала використовувати мікропроцесори, які називалися Power PC, виготовлені в партнерстві IBM і Motorola. Протягом декількох років вони були швидшими за мікрочипи Intel — перевага, якою Apple хизувалася в гумористичних рекламах. Проте до того часу, коли повернувся Джобс, Motorola почала відставати у виготовленні нових версій чипів. Це спричинило сутички між Джобсом і виконавчим директором Motorola Крісом Ґелвіном. Коли Джобс вирішив перестати ліцензувати операційну систему Macintosh для розробників клонів одразу після свого повернення в Apple в 1997 році, він сказав Ґелвіну, що може зробити виняток для клона Motorola, Starmax Мас, але лише в тому випадку, якщо Motorola пришвидшить випуск нових чипів Power PC для ноутбуків. Телефонна розмова ставала все напруженішою. Джобс висловив свою думку, що мікросхеми Motorola — повний відстій. Ґелвін, який також мав ще той характер, натиснув у відповідь. Джобс кинув слухавку. Моторолівський Starmax скасували, і Джобс таємно почав планувати перевести Apple з мікросхеми PowerPC від Motorola-IBM на мікросхеми Intel. Це було би непростим завданням — майже таким самим, як написати нову операційну систему.

Джобс не надавав ніякої справжньої влади своїй раді директорів, але використовував їхні зустрічі, щоби розкидатися ідеями й таємно обдумувати стратегії, стоячи біля дошки й задаючи напрямок вільним обговоренням. Протягом вісімнадцяти місяців директори обговорювали, чи вартує переходити на інтелівське обладнання.

— Ми сперечалися про це, ставили чимало запитань і зрештою вирішили, що варто зробити це, — пригадував член ради директорів Арт Левінсон.

Пол Отелліні, який був тоді президентом, а згодом став виконавчим директором компанії Intel, розпочав перемовини з Джобсом. Вони познайомилися, коли Джобс намагався втримати NeXT на плаву, і, як Отелліні згодом сказав, «його зарозумілість була тимчасово вгамована». Отелліні ставився до людей спокійно й дещо насмішкувато, тож його радше здивувало, ніж розгнівало те, що він дізнався про Джобса, коли мав із ним справи по Apple у ранніх 2000-х: «Його соки знову текли в галуззі, і він і близько не був таким смиренним, як раніше». Intel мала угоди з іншими виробниками комп’ютерів, і Джобс хотів отримати кращу ціну, ніж вони.

— Нам потрібно було шукати творчі підходи, щоби звести докупи наші цифри, — сказав Отелліні.

Більша частина перемовин була проведена — як то полюбляв Джобс — під час довгих прогулянок, інколи аж до радіотелескопу, знаного як «Тарілка» над університетським містечком Стенфорда. Джобс починав прогулянку, розповідаючи якусь байку і пояснюючи те, як, на його думку, розвивалася комп’ютерна історія. Уже під кінець він торгувався за ціну.

— Intel мала репутацію незговірливого партнера, яка сформувалася ще в ті дні, коли компанією керували Енді Ґроув і Крейг Баррет, — розповідав Отелліні. — Я хотів показати, що Intel — це компанія, з якою можна працювати.

Тож першокласна команда з Intel працювала з Apple, і їм вдалося за шість місяців зробити перетворення. Джобс запросив Отелліні на святкову зустріч для 100 топ-менеджерів Apple, де Пол надягнув один із відомих інтелівських лабораторних халатів, який виглядав, як маскарадний костюм зайчика, й міцно обійняв Джобса. Під час публічного оголошення партнерства в 2005 році, зазвичай стриманий Отелліні повторив те саме.

«Apple та Intel нарешті разом», — висвітлилося на великому екрані.

Білл Ґейтс був здивований. Його не вражали системні блоки в навіжених кольорах, але секретна програма, щоби вставити процесор у комп’ютер, виконана безшовно та вчасно, була подвигом, яким він захоплювався.

— Якби ви сказали: «Гаразд, ми змінюватимемо нашу схему в мікропроцесорі і при цьому не втратимо темп», — це звучало би як щось неможливе, — сказав він мені багато років по тому, коли я запитав його щодо досягнень Джобса. — Але їм це таки вдалося.

Серед різноманітних дивацтв Стіва було його ставлення до грошей. Коли він повернувся в Apple в 1997 році, то зображав себе як людину, що працює за 1 долар на рік, роблячи це заради компанії, а не заради себе самого. Попри те, він виношував ідею мегаґрантів опціонів на акції — дарування величезних пакетів опціонів із правом купити акції Apple за визначеною ціною, — що не підпорядковувалося звичайним хорошим компенсаційним практикам відповідно до оглядів і критеріїв комітету ради директорів.

Коли він додав приставку «тимчасовий» до своєї посади й офіційно став виконавчим директором, Ед Вулард і рада запропонували йому (на додачу до літака) мегаґрант на початку 2000-го; попри відверту суперечливість образу людини, яку не цікавлять гроші, що він собі створив, Стів ошелешив Вуларда, попросивши ще більше опціонів, ніж запропонувала йому рада. Але незабаром після того, як він отримав їх, виявилося, що це було надаремно. Акції Apple обвалилися у вересні 2000 року — через погані продажі «куба», а також через виникнення інтернет-«бульки», — що знецінило опціони.

До погіршення ситуації призвело також те, що в титульній статті часопису Fortune в червні 2001 року йшлося про виконавчих директорів, які отримують надмірні компенсації. Стаття була названа «Великі пограбування, влаштовані виконавчими директорами». Мармиза Джобса із самовдоволеною посмішкою прикрашала обкладинку. Навіть попри те, що його опціони були в той час «під водою», технічний метод оцінки на момент отримання (відомий як оцінка за моделлю Блека — Шоулза) показав, що їхня цінність складала 872 мільйони доларів. За словами автора статті, «до цього часу» то був найбільший компенсаційний пакет за всю історію, наданий виконавчому директорові. То було найгірше, що могло трапитися: Джобс, важко, проте успішно пропрацювавши в Apple чотири роки, залишився практично без копійки, натомість став уособленням жадібних виконавчих директорів, що виставляло його лицеміром і підривало особисту репутацію. Він написав уїдливого листа редактору часопису, стверджуючи, що його опціони насправді «рівноцінні нулю», та пропонуючи Fortune купити їх за половину передбачуваних 872 мільйонів, про які написав журнал.

На той момент Джобс хотів, щоби рада дала йому інший великий пакет опціонів, оскільки його старі вже знецінилися. Він обстоював — як перед радою, так і, мабуть, перед самим собою, — що тут важить належне визнання, а не можливість розбагатіти.

— Там особливо не йшлося про гроші, — сказав Стів згодом, даючи показання під час судового процесу SEC (Комісія по цінних паперах і біржах США. — Прим, пер.) у справі опціонів. — Кожен хоче, щоби його визнавали колеги… Мені здавалося, що рада не чинила так щодо мене. — Він уважав, що рада мала би сама запропонувати йому новий пакет, навіть без його прохання. — Я вважаю, що виконував свою роботу досить добре. І на той момент це могло би підтримати мене.

Рада, вибрана Джобсом особисто, насправді любила його до нестями. Тож вирішила дати йому інший величезний ґрант в серпні 2001 року, коли ціна на акцію була нижча за 18 доларів. Проблема полягала в тому, що Джобс дуже переймався власною репутацією, особливо після статті в Fortune. Він не хотів приймати нового гранту, якщо в той самий час рада не скасує його старих опціонів. Але такий поворот мав би несприятливі бухгалтерські наслідки, оскільки це фактично переоцінило би старі опціони — ціна старих акцій вигідно змінилася б. Потрібно було записати їх на рахунок поточних прибутків. Єдиний спосіб уникнути проблеми із «бухгалтерськими розбіжностями» полягав у тому, щоби скасувати його старі опціони, принаймні, через шість місяців по тому, як він отримає нові. На додачу до цього Джобс почав торгуватися з радою, наскільки швидко нові опціони будуть надані.

Аж у середині грудня 2001 року Джобс зрештою погодився взяти нові опціони і, набравшись терпіння, почекати шість місяців, щоби скасували його старі. Але до того часу ціна на акцію (з поправкою на спліт) зросла на 3 долари й склала приблизно 21 долар. Ціна «страйк» нових опціонів перейшла на інший рівень, і цінність кожного з них складала тепер менше 3 доларів. Тож юрисконсульт Apple Ненсі Гайнен переглянула нещодавні ціни на акції і допомогла вибрати дату в жовтні, коли ціна на акцію становила 18,3 долара. Вона також затвердила декілька протоколів, відповідно до яких рада начебто вирішила надати ґрант Стіву у той день. Підписання документу заднім числом могло вартувати Джобсові 20 мільйонів доларів.

І знову репутація Джобса постраждала, хоч він і не заробив ні копійки. Ціна на акції Apple продовжувала падати, і до березня 2003 року навіть нові опціони були настільки низькими, що Джобс виторгував за них усі прямий ґрант вартістю 75 мільйонів доларів у акціях — у сумі це складало 8,3 мільйона за кожен рік, який він працював з того часу, як повернувся в 1997 році, і до кінця дії гранту в 2006-му.

Нічого з цього не мало би ніякого значення, якби часопис Wall Street Journal не надрукував у 2006 році низку розгромних статей про фондові опціони, підписані заднім числом. Про Apple там не згадувалося, але рада директорів компанії створила комітет із трьох членів — Ела Ґора, Еріка Шмідга з Google і Джері Йорка, колишнього працівника IBM і Chrysler, — щоби вони розслідували такі випадки в Apple.

— Ми з самого початку вирішили: якщо Стів був неправий, то хай уже буде, як карта ляже, — пригадував Ґор.

Комітет виявив деякі неточності з Грантами Джобса і декількох інших керівників, і передали результати своїх спостережень у SEC. Джобс знав про підпис документів заднім числом — було написано в доповіді, — але він не отримав від цього ніякого фінансового зиску. (Комітет ради директорів у Disney також знайшов схожі випадки підписання документів заднім числом у Pixar, які відбулися в той час, коли Джобс керував компанією.)

Закони, якими врегульовувалася така практика підписання заднім числом, були неясними, особливо враховуючи те, що жодна людина в Apple не отримала фінансової вигоди від грантів із сумнівними датами. SEC протягом восьми місяців проводила власне розслідування і в квітні 2007 року оголосила, що не подаватиме позовів проти компанії Apple «частково через те, що вона сприяла швидкому й достеменному дослідженню Комісії, а також швидко подала власну заяву». Хоча SEC виявила, що Джобс знав про підписання документів заднім числом, вона звільнила його від відповідальності за цю провину, оскільки він «не знав про можливі бухгалтерські наслідки».

Однак SEC таки написала скаргу на колишнього фінансового директора Apple Фреда Андерсона, який був членом ради директорів, і генерального юрисконсульта Ненсі Гайнен. Андерсон, капітан повітряних сил у відставці, чоловік із квадратною щелепою, глибоко чесний, мудрий і врівноважений, — він був відомий своєю здатністю контролювати істерики Джобса. SEC притягла його до судової відповідальності лише за «недбале поводження» з документами по одному пакету акцій (не тому, який отримав Джобс). SEC дозволила йому продовжувати служити в корпоративних радах. І все ж він звільнився із ради директорів Apple.

Андерсон уважав, що з нього зробили цапа-відбувайла. Коли SEC подала позов проти нього, його адвокат виступив із заявою, яка перекладала якусь частину вини на Джобса. Там ішлося про те, що Андерсон «застерігав містера Джобса, що грант колективу директорів має бути оцінений у день, коли наявна рада вирішить це питання, або ж записаний на рахунок поточних прибутків», на що Джобс відповів, «що рада дала свою попередню згоду».

Гайнен, яка спершу заперечувана звинувачення, висунуті проти неї, зрештою змушена була заплатити 2,2 мільйона штрафу, не визнаючи й не заперечуючи будь-якого проступку. Сама компанія задовольнила позов акціонерів тим, що погодилася виплатити 14 мільйонів доларів за завдану шкоду.

«Рідко трапляється таке, що стільки проблем, яких легко можна було би уникнути, виникають лише тому, що одна людина одержима власною репутацією, — написав Джо Носера у New York Times. — І знову ж ми говоримо про Стіва Джобса».

Нехтуючи правилами, він створив клімат, у якому комусь такому, як Гайнен, було важко борсатися і щось доводити. Інколи для цього потрібно було чимало винахідливості. Але люди, котрі оточували Стіва, могли заплатити за це високу ціну. Зокрема, в питаннях компенсації, — те, що хороші люди не могли не послухатися його примх, змушувало їх припускатися великих помилок.

Щось схоже відбувалося і з вибриками Джобса на стоянці. Він відмовлявся від таких табличок, як то «Місце для автомобіля виконавчого директора», але вважав, що має право ставити машину на місцях для неповносправних. Він хотів, щоби його вважали (інші та він сам) людиною, яка готова працювати за 1 долар у рік, але також волів, щоби його наділяли велетенськими грантами акцій. У ньому боролися суперечності бунтівника та представника субкультури, який перетворився на підприємця; людини, яка хотіла вірити, що він увімкнув і налаштувався, не продавши і не заплативши.