Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Дивовижне значення якихось 2 %

На іншому підприємстві на півдні Англії працівники маленького, майже збиткового заводу погрожували вийти на страйк проти скорочень. Представників профспілки запросили на зустріч з керівництвом. Коли всі сіли за стіл, представники побачили презентаційний блокнот, у якому на всю сторінку було написано «2 %». Під час подальшої зустрічі ніхто нічого не казав про це число, поки один із представників не запитав, що воно означає.

Молодший менеджер з персоналу підвелася, підійшла до блокнота, перегорнула сторінку на ту, на якій були написані арифметичні розрахунки, і відповіла на його запитання. Вона сказала, що це залишилось після попереднього ранкового засідання менеджерів, на якому було підраховано загальний прибуток заводу у відсотковому вираженні до загального прибутку інженерної групи, до якої він належав. «Ми отримали 2 %», — підсумувала вона, не прокоментувавши жодним чином значення або висновки з цих підрахунків, перегорнула сторінку назад до 2 % і сіла на своє місце.

Не пояснивши, що значить показник усього лише 2 % від загального прибутку групи, вона дала представникам можливість самим поміркувати над цим. Якби вона виступила з промовою, представники могли б сприйняти це як блеф з боку менеджерів.

Десь за годину, після перерви на узгодження представниками профспілки своїх позицій із працівниками, зустріч продовжилась, і з їхньої реакції було очевидно, що вони зрозуміли, що на них чекає: у разі страйку всі втратять роботу. Представники обговорили виплати для тих, кого буде скорочено, замість того, щоб дати підстави центральному офісу закрити їхній завод (краще зберегти хоча б частину робочих місць, ніж втратити всі). Двадцятитрирічний менеджер з персоналу, яка успішно провела переговори, завдяки своїй наполегливості продемонструвала те, чого не завадило б повчитися багатьом менеджерам, удвічі старшим за неї («розмовляй тихо, тримай під рукою велику палицю»).

Отже, що робити, коли покупці заявляють: «Така пропозиція нам не підходить»? Відступити чи не піддаватися паніці? Відповідь на це запитання певною мірою матиме особисті наслідки для вас. Від цього може залежати ваше кар’єрне просування, ваш достаток або, зрештою, ваше особисте щастя. Також це важливо для вашої компанії, тому що успіх її працівників, для яких їхнє матеріальне становище настільки ж важливе, як і ваше для вас, залежить від вашого вміння як перемовників організовувати продаж товарів, які вони з цією метою виготовляють. Що б вони не думали про вас після повернення, можете побитись об заклад на всі свої гроші, що вони хочуть, щоб ви отримували вигідні замовлення, а не маленькі, і щоб вас не лякали агресивні покупці.

Кожен пенні, який ви віддаєте через брак рішучості, може бути вирахувано з їхнього майбутнього підвищення заробітної платні або з їхнього зарплатного фонду. Ні для кого не вигідна збитковість компанії, і кожне зменшення прибутків з продажу — це крок назустріч скороченням. Не варто заспокоювати себе тим, що знижка в один пенні, на яку ви погодилися, — це дрібниця. Відділ відвантаження може погодитись на збільшення вартості ремонту транспортних засобів на один пенні; виробничий відділ може збільшити заробітну платню на один пенні; бухгалтерія може списати один пенні безнадійного боргу, а адміністрація — збільшити на один пенні вартість витратних матеріалів. Так може тривати безкінечно, якщо не зупинити цю лавину. Ніхто не думає, що його «м’яка поведінка» на щось впливає, тому що сама по собі вона може бути несуттєвою, але сумарні наслідки звички давати знижки не задумуючись можуть спричинити до закриття підприємства і втрати вами роботи.

Поговорімо про значення наполегливості, щоб було зрозуміло, що ми маємо на увазі. Наполегливість — це не ваші манери, не те, як ви розмовляєте, і не ваша фізична здатність налякати своєю поставою. Це ваша рішучість виконати завдання на вигідних умовах для вас і для них. Це не грабунок однією зі сторін іншої, коли хтось із вас отримує всі лагоминки, а інший перемовник — непотріб, який залишиться.

Коли ми мали справу з тривалим страйком у Північно-Західній Англії, ми запропонували профспілці таку угоду: «Якщо ви погодитеся на ненормований робочий день у межах 40-годинного робочого тижня, як ми запропонували, ми обговоримо, як поділитися з вами результатами збільшення продуктивності, збільшивши заробітну платню працівників більш ніж удвічі. Або ж ви можете залишити все, як є, і тоді ми повернемось до обговорення вашої відмови від пропозиції збільшити заробітну платню на 3—5 % протягом двох років. Тим часом ви можете продовжувати страйк, адже це ваше законне право, але не сумнівайтесь, що це матиме негативний вплив». Цей приклад демонструє наполегливість у відстоюванні свого рішення. Без погроз, залякування, чіпляння ярликів, образ.

Отже, про що свідчать факти прояву наполегливості у відповідь на «наполегливу» вимогу іншого перемовника? Як не дивно, висновки дуже однозначні. Одним словом: це вигідно! Звичайно, м’яка реакція на наполегливу стартову пропозицію не принесе вам жодної користі. Шокові стартові пропозиції Джека наводять на думку, що йому вдається послабити наполегливість (жорст­кість) інших перемовників або ж збільшити ймовірність цього.

Мабуть, протилежне твердження більш очевидне: якщо розпочати переговори з несподівано м’яких вимог, більш вірогідно, що вони збільшать свої очікування, а не зменшать їх. Саме в цьому полягає помилковість «добровільних поступок». Якщо ви посідаєте м’яку позицію й ідете на односторонні поступки, ваш співрозмовник у відповідь вимагатиме від вас ще більше. Не можна вгамувати апетит вовка, годуючи його; він повертатиметься знову, якщо показати йому, де можна знайти їжу.

Наскільки більшим є ризик того, що угоду не буде укладено внаслідок вашої наполегливішої позиції? Оскільки ніхто не знає заздалегідь точну ймовірність відхилення угоди через певний рівень наполегливості, на це запитання не можна дати однозначної відповіді. Якщо ви вважаєте, що можете точно передбачити цю ймовірність, на вас у Швеції чекають Нобелівські премії у розмірі $1 млн.

Безперечно, ризик зайти у глухий кут більший для наполегливіших позицій, ніж для м’якших. Ви укладатимете менше угод, але з емпіричної точки зору для вас важливо, чи приноситиме вам більший прибуток менша кількість угод за вищими цінами, ніж велика кількість угод за нижчими цінами. П’ять угод на £12 000 — краще, ніж сім угод на £7 000 (звичайно, можна підставити інші числа, і тоді ваші результати і висновки будуть іншими, тому отримати Нобелівську премію нелегко).

Але наполегливість пов’язана не лише з розміром винагороди, вона також може бути пов’язана з прибутком від довготривалих відносин. Насправді може виявитись, що в результаті ви отримаєте подальшу співпрацю, а не лише цю угоду. Ви не обов’язково змагаєтеся з іншими сторонами за умови угоди, тому що розміщення вашої продукції у продукції іншої сторони означає, що ви отримуєте таку саму вигоду від продажу і маркетингової діяльності цієї сторони, як і вони. Принаймні завдяки вашій участі у виробництві цього товару конкуренти залишаються за бортом.

Можливо, це меншою мірою стосується Джо, який працює в роздрібній торгівлі, ніж процесорів Intel для ПК. Через ексклюзивну угоду зі Sky про здійснення телетрансляцій компанія Setanta не могла транслювати англійську прем’єр-лігу, доки англійська футбольна організація не прийняла мудре рішення продати частини футбольної програми англійської прем’єр-ліги тому, хто запропонує найбільше. За сумарними результатами заявок на всі заплановані матчі прем’єр-ліги переможця не виявилось, але для деяких матчів перемогли заявки каналу Sky, а для інших — Setanta, а прем’єр-ліга отримала від обох більший прибуток, ніж у попередні роки із заявок переможця, який «забирав усе». У цьому контексті ваша жорстка позиція може мати більш вирішальне значення, ніж сума, яку ви пропонуєте. Так багато перемовників сплутують зміст пропозиції з жорсткою позицією, що власне питання «наполегливості й м’якості» в переговорах просякнуте колосальним нерозумінням, яке стає причиною жахливих помилок (і багатьох нерозумних тактичних задумів).

Прийняття м’якшої позиції внаслідок послаблення вашої рішучості під впливом погроз (згадайте погрози, які висловлюють під час страйку чи провокації директорів або терористів) — це помилка, тому що так починається процес поступового послаблення рішучості людей, що оперують цією позицією. Не слід сприймати це як виправдовування зухвалості, або погроз у відповідь на погрози, або імпульсивних заяв про те, що ви ніколи більше не вестимете переговори з людьми, які намагалися вас залякати, тощо.

Жорсткі перемовники не бояться нікого під час переговорів. Що б не робили інші за межами переговорного процесу, це ні на йоту не змінює результат. Мудріше зробити собі ім’я таким чином, ніж заслужити суперечливу репутацію завдяки поступ­ливості у відповідь на залякування. Зверніть увагу на відповідь Лорда Генсона, коли його попросили прокоментувати чутки, які ходили в Сіті, стосовно того, що успіх його компанії може викликати у когось бажання висунути пропозицію про поглинання його великої трансатлантичної компанії. Він відповів: «Якщо хтось хоче нас поглинути, ми замовимо йому таксі, щоб він приїхав і зустрівся з нами».

Що відбувається з тими, хто піддається залякуванню? Спершу вони переконують себе, що завдяки «м’якшому» змісту пропозиції вони отримають замовлення, яке в іншому разі дісталось би конкурентові. Згодом, коли в їхніх поглядах і поведінці вкорінюється звичка висувати м’які пропозиції, у них виникає відчуття страху і навіть прискорюється серцебиття щоразу, коли інша сторона близька до того, щоб пригрозити згортанням переговорів. Цілком природно, що всупереч своїм намірам вони видають свій підхід і своє бачення іншій стороні, яка згодом дізнається — немов рефлекторно, — як використовувати ці страхи відмови від угоди на ранньому етапі. Якщо ви реагуєте на це (у покері це називається «видати себе»), інший перемовник подвоїть свої зусилля, і невдовзі ваші угоди будуть на рівні «підлоги» або ще нижче, а обґрунтовувати їх ви будете своїми вибаченнями перед колегами. Якщо закупівельник компанії виявляє м’якість, це викликає майже паранормальну реакцію; натовпи жорстких продавців ходять біля його офісу, тримаючи при собі стоси незручних угод. Можна помітити, як інформація поширюється, наче серед вовків у тундрі.

Як виявляється жорсткість змісту пропозиції за столом переговорів? Справді наполегливі перемовники стійко відстоюють своє рішення. Якщо вони мають справу з перемовником з жорсткою пропозицією, то або приймають його виклик, або спокійно ставляться до того, що переговори зайдуть у глухий кут. Але вони не здаються.

Переговори — це вулиця з двостороннім рухом; якщо у вас жорсткі запити, у мене жорсткі умови. Одного без іншого бути не може. Перемовники, які чітко дотримуються своєї позиції, менше переймаються через глухі кути, ніж м’які перемовники. Для них найважливіше, щоб угода була близькою до їхніх очікувань, а не те, щоб укласти угоду заради угоди.

Якщо ви нервуєтеся через те, чи отримаєте ви замовлення, продавець відчує це, як собака відчуває, коли можна гавкати на вас, а коли краще не потрапляти вам на очі. Якщо ви не можете відмовитися від угоди, коли переговори зайшли у глухий кут через невигідні умови, психологічно ви вже на півшляху до того, щоб шукати виправдання будь-яким умовам, які вам запропонували.

Багато років тому, коли я був маленьким хлопчиком, мій дідусь розважав мене розповідями про свою роботу на золотих/кобальтових/мідних копальнях у Канаді перед початком Першої світової війни. Він розповідав мені прості невигадливі історії (перехід через замерзле озеро дорогою додому після суперечки з керівником), тому що він прожив важке життя роботяги. Північноамериканські шахтарі того часу з гордим фаталізмом ставилися до своєї долі, і він часто переповідав кілька рядків вірша Роберта У. Сервіса, які передавали їхній дух:

За законом Юкона тут влада у сильних в руках,

Тут виживуть вмілі, а слабкість спричинить ваш крах.

Пам’ятайте про закон Юкона, готуючись до важливих переговорів, тому що він закликає вас виявляти твердість духу і наполягати на своїх очікуваннях, дивлячись через стіл у холодні, ніби сталь, очі людини, яка вважає, що розкусила вас.