Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Різниця між прибутковістю і збитковістю

Глава сім’ї, який давно зарекомендував себе в бізнесі, не міг зрозуміти, чому прибутки за попередні півроку були нижчими, ніж зазвичай (вони продавали непродовольчі товари великим супермаркетам). Хоча їхній асортимент зазнавав тиску з боку конкурентів, обсяги продажу були задовільними порівняно з тими, яких вдалося досягти під час попередньої рецесії.

Незабаром під час дослідження вдалось з’ясувати, що спричинило проблему: його торговельні агенти надавали знижки, щоб отримувати замовлення. Хоча самі по собі знижки, які вони пропонували (часто лише тому, що закупівельники їх про це просили), були незначними, загальна сума була величезною. Власне, знижки обходились їхній компанії в £850 000 на рік. До того ж, оскільки торговельні агенти отримували комісійні за виконання запланованих показників, компанія платила двічі!

Директор зібрав у своєму кабінеті працівників відділу продажу і за п’ять хвилин прочитав їм лекцію з теми «Як не потрапити під скорочення». Він розповів їм про деякі аспекти підприємницької діяльності. «Щоразу, коли ви просто так даєте знижку розміром 10 %, — сказав він їм, — ваш внесок у прибуток компанії зменшується вдвічі». Його бездоганні розрахунки нагадали тим, хто наполегливо зменшував прибуток, що невдовзі їхню роботу буде визнано невигідною. «Якщо ви продаєте місцевому магазину товарів на £100, — сказав він, — ми заробляємо не £100: нам потрібно заплатити постачальникам за доправлення для наших товарів і оплатити всі видатки на реалізацію, а також і ваші зарплатні».

«Мій бухгалтер, — продовжував він (власне, це був його син), — називає ці видатки вартістю продажу. Скажімо, вони становлять £60, і, якщо відняти їх від зароблених вами £100, залишається £40. Але, перш ніж у вас склалось враження, що ми отримали прибуток в обсязі £40, врахуйте, що нам також потрібно вирахувати з них гроші на утримання складів, офісів, а також на адміністративний відділ (більшість його працівників отримує значно менше, ніж ви). Ці видатки дорівнюють £30. Мій менеджер з господарської діяльності, — згадав він у своїй промові ще одного свого сина, — запевняє, що їх неможливо уникнути. Вони мають бути сплачені незалежно від обсягу продажу і стану ринку».

Директор зупинився, щоб написати цифри на презентаційному блокноті: «£100 мінус вартість продажу £60 дорівнює £40, мінус поточні витрати £30 дорівнює £10». Він підкреслив останню цифру і написав біля неї: «ПРИБУТОК».

«10 % нам ледве вистачає, щоб зводити кінці з кінцями, — запевнив директор своїх співрозмовників, у той час як дехто з них, без сумніву, думав, на яку частину з цих коштів він зможе претендувати під час наступного аналізу показників. — Однак, — продовжив він, — коли ви роздаєте знижки в розмірі 15 %, часто без жодних підстав, окрім тієї, що вас попросив про це закупівельник, що відбувається з прибутком компанії?»

Він не чекав на їхню відповідь, а повернувся до цифр у блокноті. Цього разу він написав: «£85 мінус вартість продажу £60 дорівнює £25, мінус поточні витрати £30 дорівнює –5». Він обвів останню цифру червоним колом і написав біля неї слово «ЗБИТОК».

«Пані й панове, ось результат дій, які ви вчиняєте час від часу, а дехто з вас постійно. Вони коштують компанії £850 000 на рік. Нам потрібні ці гроші для того, щоб розширювати наш бізнес, ремонтувати склади в регіонах, розробляти нові торговельні марки і, — директор зробив паузу для більшого ефекту, апелюючи до вкрай загостреного в них відчуття загрози своїм інтере­сам, — сплачувати ваші комісійні».

Усюди на своєму шляху Гельмут чув різні версії тієї самої історії, і він писав у Гамбург, що був «змушений» надавати знижки в обсязі від 15 % (коли йому дуже щастило) до 30 % (коли не щастило). На той момент, коли Гельмут повернувся до Йоганнесбурга, він був абсолютно переконаним, що насоси «Weber» нізащо не зможуть утримати свої позиції на ринку ПАР, якщо він наполягатиме на «сміховиннній» зовнішній ціновій політиці компанії.

Гельмут був нажаханий, коли дистриб’ютор в Іст-Лондоні дорікнув йому, що він «намагається завдяки монопольному становищу використовувати попит ПАР на хороші насоси». Отже, він повідомив в електронному листі, що погодився на знижку 30 %, адже дистриб’ютор сказав, що виділений бюджет не до­зволяє йому придбати насоси їхньої нової серії. Після звинувачення дистриб’ютора в Кейптауні в намаганні «зняти вершки» (Гельмут навіть не був впевнений, що це означає, тому звернувся до гамбурзького офісу за поясненням!) він занепав духом, а дистриб’ютор отримав знижку 15 %. Коли закупівельник у Блумфонтейні, який, утім, був не зовсім тверезим, звинуватив Гельмута у «відвертому здирництві», він дізнався, як це — почуватися водночас винним і обмовленим, тож у відповідь на заяву «Мої клієнти не платитимуть стільки за насоси!» він вкотре запропонував знижку.

Дійшло до того, що він почав боятися самих лише згадок про високі ціни на насоси «Weber». Цей страх був настільки сильним, що він першим починав обговорювати ціни, майже одразу після початку переговорів, і повертався до них щоразу, коли дистриб’ютор міг порушити цю тему. У нього не було сумнівів, що він виявив перешкоду на шляху до зміцнення позицій в ПАР у вигляді ціни.

Він повідомив своєму батькові в електронному листі, що розрахунки відділу маркетингу були абсолютно неправильними, конкуренція була дуже напруженою, навіть затятою, і що йому вдалося підтримати зацікавленість дистриб’юторів у закупівлі насосів «Weber» лише завдяки зниженню заявлених цін та іншим поступкам. У листах додому він розповідав безліч страшних історій про «демпінг на ринку насосів» з боку японців, французів і британців. Вони всі брали в цьому участь! Вони навідувались до дистриб’юторів і продавали їм насоси дешевше, щоб витіснити з ринку продукцію «Weber». Один їхній представник у Сомерсет-Весті «по секрету» сказав Гельмуту, що посередники японської компанії отримали розпорядження «завжди пропонувати нижчі ціни на насоси, ніж ті, які називає Вебер».

«Як може чесна людина конкурувати з такими негідниками?» — запитував Гельмут у батька у своєму листі, переповівши йому розповідь дистриб’ютора із Сомерсет-Веста. Він попросив у нього про таку саму свободу дій, щоб переконати цього підприємця замовити насоси «Weber». «Якщо японці вдаються до таких підступних прийомів, треба показати їм, що таке низька ціна!»

Коли його батько прочитав цього листа, він у відчаї затулив обличчя руками і відмовлявся будь з ким розмовляти протягом години, поки не заспокоївся. Відтак він зателефонував дружині, щоб повідомити їй, якого дурня вона народила, і сказав секретареві зателефонувати Гельмуту і передати йому розпорядження негайно повертатись до Гамбурга.

Коли Гельмут повернувся на роботу — після кількаденного відпочинку, протягом якого його батько обдумував, що з ним робити, — йому сказали зайти до кабінету Фріца, менеджера з маркетингу. Той дав йому товстий блокнот та олівець і попросив детально описати свою поїздку. Після цього його доповідь по кожному клієнтові уважно проаналізували і повернули з написаними на полях зауваженнями і запитаннями. Гельмута попросили вказати, що йому сказав кожен дистриб’ютор про ціну на насоси «Weber» («будь ласка, дослівно»).

Коли Гельмут завершив, це на перший погляд безглузде завдання, неабияк втомившись від нього, його одразу ж відправили в кабінет Фріца. Він зрозумів, що стане об’єктом особливо суворого допиту, і, звісно, боявся показати себе дурнем. Однак Фріц одразу ж нівелював ці страхи, сказавши, що після того, як він підставив компанію в ПАР, йому за все життя не вдасться втнути таку дурницю ще раз. Усі свого часу припускались подібних помилок (щоправда, не в такому масштабі, сказав Фріц подумки), але навчились уникати їх.

— На вашу думку, яка найбільша проблема насосів «Weber» на ринку ПАР? — запитав він.

— Без сумніву, найбільша проблема полягає в тому, що наші ціни надто високі, — відповів Гельмут.

— Гаразд, припустімо на хвилину, що це так. У такому разі я хотів би запитати, звідки вам це відомо.

— Тому що дистриб’ютори не хочуть купувати насоси за такими цінами.

— Вони казали вам одне і те саме про наші ціни чи їхні розповіді різнились? — запитав Фріц.

— Одне і те саме.

— Цікаво, — задумливо промовив Фріц. — А як ви поясните той факт, що у ваших звітах по кожному клієнту ви зазначаєте не одну, а кілька причин, через які вони вважають наші ціни надто високими?

— Я не розумію, на що ви натякаєте? — сказав спантеличений Гельмут.

— Гаразд, я поясню вам, — Фріц перегорнув перший аркуш презентаційного блокнота, який стояв у кутку, і зачитав: — «Ціна насосів “Weber” із заводу зависока, і тому дистриб’юторська націнка надто низька. Торік я платив за схожі насоси менше. Конкуренція вимагає від мене нижчих цін. Мій бюджет для придбання насосів замалий, щоб купувати ваші товари».

Коли Фріц завершив, він запитав Гельмута, чи підтверджував він, що це речення з його звітів.

Гельмут пробурмотів: «Якщо ви так кажете», — і кивнув, хоча він не міг пригадати напевне.

— Чи однакові ці речення? — запитав Фріц.

— Вони всі стосуються завищених цін! — відповів Гельмут.

— Саме в цьому, Гельмуте, і полягає ваша помилка. Вони неоднакові. Це різні ноти однієї пісні: «Нехай ваші ціни впадуть». Дистриб’юторам потрібно було видати одну ноту, як Ісус Навин під час Єрихонської битви, щоб ваші ціни почали падати.

Гельмут вважав ці слова дещо несправедливими, але промовчав і дав Фріцові можливість продовжити свою лекцію.

— Вартість — це механізм, який вони використовували, щоб тиснути на вас і отримувати від вас поступки. Той факт, що у відповідь ви знизили ціни, не означає, що вони були перешкодою для укладення угоди, а ваші знижки не забезпечували її автоматичне укладення. Це можна помітити з численних випадків, коли ви пропонували нижчі ціни, але не отримували замовлень.

— Як так? — запитав Гельмут. — Для укладення всіх моїх угод було необхідно знизити ціну. Можливо, в інших випадках я недостатньо знизив її!

У відповідь Фріц голосно зітхнув, але терпляче продовжив:

— Запитайте себе, чому дистриб’ютор зацікавлений в тому, щоб ви знизили для нього ціни? Облишмо поки питання про те, чи каже він вам правду про стан ринку.

— Гадаю, якщо я надам йому знижку, він зможе отримати додаткову націнку і підлаштовуватись до ринкових цін. Але в ПАР немає для цього умов, там жорстка конкуренція.

— Звідки вам це відомо?

— Мені це було помітно, звичайно ж, — Гельмут почувався роздратованим. — До того ж, дистриб’ютори знають ринок найкраще.

— Гаразд, поговорімо про приклад з обмеженим бюджетом на насоси. Звідки вам відомо, який у цього дистриб’ютора був бюджет?

— Я пам’ятаю! Він сказав мені, що насоси становлять лише 5 % від їхнього обсягу продажу, і показав, де вони зберігають продукцію «Yahatsu». Вона займала тільки три полиці на складі, — відповів Гельмут з переможними нотками в голосі. Йому здалося, що Фріц пробурмотів собі під ніс щось про «Фрау Габбард».

— А як щодо низьких цін від конкурентів?

— Мені про це казали практично всі, — відповів Гельмут.

— Навіть не сумніваюся, — сказав на це Фріц. — Але невже вам не спадало на думку, що вони всім кажуть те саме? Якби вони сказали вам, що у ваших конкурентів вищі ціни, ніж у вас, ви б захотіли їх підвищити чи знизити?

— Підвищити, — почав Гельмут і одразу здогадався, куди хилить Фріц. — Я розумію, що ви маєте на увазі, — пробубонів він.

— Сподіваюся, що так. Тепер візьмімо до прикладу твер­дження про те, що клієнти не хочуть платити заявлену нами ціну. Скільки насосів ми продаємо щороку з цього заводу? 10 000 плюс запчастини. Хто купує їх? Чи заважає цим клієнтам ціна?

— Ні, але це не доводить, що ми зможемо їх продати за такими цінами в ПАР, — зазначив Гельмут.

— Можливо, так, а можливо й ні, але я думаю, що ймовірність того, що ринок ПАР відрізняється від усіх інших, невелика. Ви згодні? Зрештою, з урахуванням курсів валют, я припускаю, що наші насоси зараз коштують дорожче в США, ніж у ПАР, а це для нас другий за обсягами ринок. Ми навіть продаємо насоси в Японії, неподалік від головного заводу компанії «Yahatsu».

— Отже, я трохи перегнув палку зі знижками. Наступного разу я діятиму мудріше, — сказав Гельмут.

— Знижки — це лише частина проблеми, Гельмуте! — відповів Фріц. — Ви надавали знижки, умови кредиту, право повертати непроданий товар, безкоштовні товари, доправлення за умовами СІФ. Єдине, чого ви не роздавали, — асигнування на рекламну діяльність. І все це на додачу до поступок у ціні. Чи знаєте ви, яка загальна сума збитків? Ні, не треба вгадувати. Я вам скажу. Станом на сьогодні компанія Weber Pumps майже безкоштовно віддає свої товари найбагатшій країні в Африці, у той час як ми отримуємо прибуток з продажу в усіх інших африканських країнах, навіть з переоснащених насосів, які продаємо в Чад. Нам було б дешевше викинути насоси в Рейн — тоді принаймні не потрібно було б платити за перевезення!

Протягом хвилини жоден з них не промовив ні слова. Нарешті Гельмут, готовий почути найгірше, тихо сказав:

— Що мені тепер робити?

— Можливо, влаштуватись на роботу до конкурентів? — пошеп­ки відповів Фріц.

Бідолашний Гельмут. Він дуже необачно пройшов своє хрещення. Компанії знадобилось кілька років на подолання наслідків проб­лем, які він створив їй у ПАР. Справа не лише в його цінових поступках, а в тому, як він погоджувався на всі інші вимоги також, коли вирішив, що ціна заважала успішно завершити переговори.

Вміння відстоювати свою ціну — одне з найважливіших для успішного переговорника. Інше важливе вміння — піддавати ціни сумніву.