Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Для важкої роботи потрібна емоційна стабільність

Мій знайомий редактор загальнонаціональної газети (ми навчалися в одному університеті), серед працівників якої є найняті на випробувальний період, розповідає про те, як їй часто доводиться спілкуватися з молодшими репортерами, що відчувають сильний стрес, коли на них кричать зайняті субредактори, або коли вони стають об’єктом «особистих зауважень» з боку старших колег.

Спостерігаючи за їхніми слізьми і стражданнями, редактор впевнена, що вони не зможуть досягти успіху в журналістиці, якщо й далі залишатимуться такими чутливими до тиску загальнонаціо­нального видання з напруженим графіком, яке поспішає вчасно завершити роботу; і коли всі працюють заради цього в шаленому темпі, тут немає місця людям, що потребують емоційної підтримки.

Під час роботи журналістами їм доведеться чергувати біля дверей зніяковілих політиків і їхніх родин, спійманих на звичних порушеннях для цієї групи людей, або телефонувати батькам, які перебувають у жалобі, щоб отримати фотографії загиблої дитини для статті, яка повинна бути надрукована через п’ятнадцять хвилин, або ставити «жорстокі» запитання людині, яка переживає нервовий зрив внаслідок посттравматичного стресового синдрому і тому подібне.

Для того щоб ігнорувати конфліктну поведінку, недостатньо «обіцянок на новий рік», які швидко забуваються під тиском. Потрібно не раз практикуватися, стверджує вона, якщо ви хочете зробити кар’єру в журналістиці або в будь-якій іншій сфері.

Відповідати на його поведінку в протилежний спосіб — нелегкий шлях. Коли він кричить, вам потрібно шепотіти; коли він поводиться грубо, вам потрібно бути ще ввічливішим; коли він перебиває вас, вам слід відступити; коли він погрожує — ігнорувати його погрози; коли він сипле звинуваченнями, ви повинні подякувати йому за його думку; і так триватиме, поки ви не втомите його своєю добротою. Конфліктні перемовники сприймають контрастну поведінку як прояв слабкості і аж ніяк не як ознаку вашої внутрішньої сили. Вони вважають, що вистачить одного поштовху, щоб ви відступили. Отже, замість того, щоб послабити свою конфліктну поведінку, вони посилюють її.

Незалежно від того, чи ви відповідатимете їм тим самим, чи реагуватимете у протилежний спосіб або поєднаєте обидва способи, це не змінить їхньої поведінки. Отже, що слід робити: наслідувати їх чи використовувати контраст? Ні те, ні інше! Ви не повинні обирати між цими двома варіантами. Вони помилкові.

Подивіться на ситуацію відсторонено і запитайте себе, чому конфліктні перемовники так поводяться. Ні, мені не потрібен глибокий психоаналіз їхнього емоційного стану, складних/привілейованих умов, у яких вони виховувались, їхньої боротьби з посттравматичним синдромом, нерозділеного кохання чи іншого модного тренду в психології, який пояснює їхню поведінку. Працювати з конфліктними перемовниками не так складно.

Вони поводяться так, бо вважають, що їхня конфліктна поведінка приносить бажаний результат. Цілком можливо, так і є, якщо люди відповідають їм тим самим або поводяться у протилежний спосіб. Дехто демонструє правдивість цього твердження однією з версій фрази «Я радше повернуся до нормального життя, ніж змагатимуся за звання мачо заради банальних цілей», тому що деякі речі не варті того, щоб за них боротися. Тобто конфліктна поведінка іншого перемовника впливає на результат.

Це і є відповідь на питання, як працювати з конфліктними перемовниками: потрібно розірвати зв’язок між їхньою поведінкою і впливом, який вони намагаються чинити на наші думки і на нашу реакцію. Як би не поводилась інша сторона — конфліктно, послужливо чи ще якось, — ми прийняли рішення, що це не вплине на результат. Повторюйте цю мантру, поки вона не вкоріниться у вашому підході й не стане частиною вашої чіткої позиції під час переговорів.

Обставини можуть скластись так, що буде доречно сказати перемовнику, що його поведінка не вплине на результат. Не вживайте епітет «конфліктна» перед словом «поведінка», це лише зумовить суперечку. Можливо, ви не відразу їх переконаєте — зрештою, з іншими їхня поведінка впливає на результат (спрацьовує!), саме тому вони поводяться таким чином.

Найкращий спосіб сформувати чітку позицію щодо того, що їхня поведінка не вплине на результат, — прийняти для себе рішення, що вона не матиме впливу у вашому випадку. Не потрібно скаржитись на їхню поведінку, тому що ви розумієте й дотримуєтеся думки, що поведінка інших людей — це їхня справа, а не ваша. Єдине ваше завдання в цій ситуації — забезпечити, щоб їхня поведінка не впливала на результат.

Я знаю, що це суперечить модним віянням курсів підвищення самооцінки, згідно з якими вам слід завжди повідомляти людям, що порушують певні правила або поводяться неналежним чином, як їхня поведінка змушує вас почуватися, наскільки вона вас засмучує і як ви хотіли б, щоб вони цього не робили. Ця порада може бути слушною для працівників організації, які підпорядковуються однаковим дисциплінарним стандартам. Але переговори з іншими людьми за межами вашої компанії — не той вид діяльності, у якому ви чи радше ваш відділ кадрів маєте повноваження або право вказувати комусь, як йому слід поводитись.

Ця порада — всього лише потурання ілюзії про «сучасний відділ кадрів», надання йому засобів для розширення свого і без того значного впливу і найму кадровиків для вирішення «суттєвих» проблем організації. Залучення відділу кадрів у ваші відносини з клієнтами компанії — дуже ризикований експеримент. Насправді потрібно навчити ваших перемовників бути більш рішучими, впевненими, підготовленими до роботи з іншими людьми без намагання вказувати, як їм поводитись.

Клієнти не повинні вести переговори з постачальниками або замовниками, представники яких ховаються за «няньками» з відділу кадрів своєї компанії чи за сучасними ідеями в галузі психології стосовно того, як будувати стосунки в сім’ї. Якщо внаслідок своєї «неналежної» поведінки вони не отримають те, що їм потрібно, вони або їхні компанії зрештою змінять принципи роботи, і ви відіграєте вирішальну роль в усвідомленні ними цього. Яким чином? Наполягаючи, що є лише два критерії, на основі яких визначатиметься результат:

• аргументованість їхньої позиції;

• принцип обміну.

Решта не має значення!

Ці критерії сформовано на основі роботи з різними видами конфліктних перемовників у різних переговорах з високими і невисокими ставками. Не забувайте, що більшість людей вважає, що саме хтось інший поводиться зухвало, а не вони!

Окрім тих, хто вважає, що їм вигідно бути зухвалими, тому що таким чином вони отримують те, що їм потрібно, а вони звик­ли лише брати, не пропонуючи нічого взамін, є ще одне джерело конфліктної поведінки для таких людей — шкода, яку, на їхню думку, ви або ваша організація їм заподіяли. Так, ви можете вважати себе майже святими, але це не означає, що всі вас так сприйматимуть.

Якщо, коли ви заходите в офіс клієнта, вас зустрічає тиша і напруженість замість звичного радісного прийому, це може бути ознакою того, що ви або ваша організація якимось чином їх дуже образили. Надійний спосіб відрізнити особу, яка маніпуляціями намагається вас залякати, від розлюченої «жертви» вашої неналежної поведінки — вислухати й оцінити аргументованість їхньої позиції. Я чув про досвідчених перемовників, які відкидають будь-яку спокусу визнати, що в скарзі іншої сторони є аргументи, бо це може «послабити» їхню позицію! Але це небезпечна думка, тому що у вашому розпорядженні може бути не вся інформація і, можливо, ви захищаєте те, що не можна захищати.

Геміш, який замолоду працював менеджером готелю, згодом директором мережі готелів, а віднедавна вийшов на пенсію, пояснював мені багато років тому, як він розмовляв з розлюченими клієнтами, коли їхній гнів ускладнював спілкування. Щоразу, коли гості давали волю емоціям біля столу адміністратора, він запрошував їх у свій офіс і казав їм, не зупиняючись на перебивання чи репліки у відповідь, три речі: «По-перше, я щиро перепрошую за те занепокоєння, яке ми вам спричинили, по-друге, я вислухаю вас, по-третє, я виправлю ситуацію; отже, у чому проблема?»

Він завжди казав це до того, як йому було відомо, у чому полягала проблема, і до того, як оцінити, чи це була справді помилка з боку готелю, чи просто скандал, влаштований гостем через дрібниці. Майже в кожному випадку гість заспокоювався і проб­лему швидко розв’язували.

Для того щоб визначити аргументованість їхньої скарги, повинна бути дискусія, неодмінною частиною якої є намагання почути вашого опонента. Якщо ви вирішите, що ваші працівники припустилися помилки, виправте її!

Якщо ваші бухгалтери надіслали рутинний лист з нагадуванням про оплату, написаний у грубій формі, попросіть вибачення до того, як з’ясуєте, у чому полягає проблема з оплатою, і помітьте собі, що вам потрібно поговорити з бухгалтерами, які, можливо, доручили вибрати тон листа молодшому або новому клеркові, про вплив, який їхні надто емоційні рутинні повідомлення про заборгованість чинять як на поганих, так і на хороших клієнтів.

Можливо, скаржник певним чином долучився до вашої помилки, тож, коли ви створите правильні умови, потрібно обговорити вплив, який це матиме на вирішення вами проблеми. Якщо ви не впевнені щодо фактів, запевніть їх, що з’ясуєте ситуацію і повернетесь до цієї розмови. Обов’язково дотримайте слова.

Завдання переговорів — знайти вирішення, а для цього вам потрібно вислухати їхню версію і їхнє бачення критеріїв задовільного рішення. Намагання набрати більше балів, обмін заявами про взаємне невиконання обов’язків, заперечення їхніх претензій і виправдовування не принесуть користі, як і намагання вдати із себе цапа-відбувайла.

Рідко коли проблему можна повністю розв’язати на основі лише заявлених аргументів, як у прикладі з готелем або з реакцією на те, чим ваша компанія роздратувала клієнта. Тому другий принцип — принцип обміну, який не має нічого спільного із визнанням вами надуманої «провини» за інцидент, який начебто стався і спричинив їхнє невдоволення. Принцип обміну покладено в основу переговорів. Відкидаючи образу, якщо вона присутня, яких дій очікує конфліктний перемовник у цій ситуації? Ваша увага повинна зосереджуватись на цьому, а не на його поведінці:

«Ви бажаєте взяти кредит на суму £60 млн для придбання активів, гаразд. Для цього ми надаємо позики для гарантованих рахунків. Це коштуватиме вам стільки-то відсотків у разі негайного отримання доступу, а на основі вибірки відсотки збільшаться на стільки-то. Для того щоб видати кредит в обмін на вашу гарантію, у нас є обов’язкова комісія для перевірки вашої гарантії, і ми можемо здійснити перевірку за 2 % вартості кредиту».

Незалежно від його поведінки, повертайтеся до своєї пропозиції, поки він не надасть вам переконливе обґрунтування своїх пропозицій про внесення відповідних змін шляхом обміну. Звичайно, ви теж можете висловлювати пропозиції здійснити обмін на один із предметів торгу — нижчі відсоткові ставки в обмін на більше гарантійне забезпечення, зміну відсоткових ставок внаслідок переведення всього кредиту на умови вибірки тощо.

Деяким людям важко змиритися з тим, що вони не завжди можуть нав’язувати іншим свої стандарти спілкування, особ­ливо під час переговорів. Немає нічого поганого в тому, щоб заявляти, що ви маєте «право» вести переговори без образ і не в атмосфері залякування, дотримуючи взаємної поваги між сторонами, коли вони відбуваються між відділами однієї організації або в межах затвердженої законодавчої бази. Але перемовники не завжди наділені достатніми повноваженнями, щоб вказувати іншим, як їм слід поводитись, або очікувати від них, що вони діятимуть відповідно до їхніх уявлень про належну поведінку. Розвиваючи в собі навички роботи в найскладніших умовах, які також можуть бути використані у випадках, коли відсутні будь-які тиски, розглянуті в цьому розділі, ви помітите, що їх можна застосовувати незалежно від обставин, у яких ви опинились.

Нещодавно я відвідав презентацію старшого офіцера британської армії, який розповів про деякі випадки зі своєї служби в Боснії під час надзвичайної ситуації після розпаду Юго­славії. Він натрапив на типовий інцидент, коли озброєні чоловіки з одного з численних нерегулярних збройних формувань місцевого «польового командира» взяли в заручники 60 мешканок села, а також їхніх дітей, які зайшли у «вороже» село, втікаючи до іншого села під контролем ворожого «командира». Офіцер армії забезпечив легко озброєний супровід для невеликого конвою з кількох автобусів, який зупинили бійці. Присутність озброєних солдатів бригадира гарантувала безпеку мирним жінкам і дітям. Обставини «переговорів» були неідеальними. «Солдати» були вдягнені в потертий одяг, а не в уніформу, і деякі з них були явно напідпитку. Вони всі були озброєні й необережно махали зброєю. Старший офіцер армії та його підлеглі, а також їхня перекладачка — усі були одягнені у відповідну уніформу, і їхнім основним завданням було домогтись якнайшвидшого звільнення всіх жінок і дітей, щоб ті могли продовжити шлях у пошуках прихистку.

Не час було вимагати, щоб неохайні озброєні чоловіки замовк­ли, перестали пити й поклали зброю, перш ніж відбудеться обмін поглядами на законність захоплення заручників з огляду на, фактично, вимоги викупу. Обговорення, яке відбувалося, не відповідало жодним правилам ввічливої й офіційної зустрічі, до яких звикли або на які очікують більшість цивільних перемовників. Очевидно, озброєні бійці непокоїлися, що, якщо вони пропустять заручників, на них нападуть їхні чоловіки, які начебто чекають у лісі за селом.

Зрештою, домовленості було досягнуто: за умови, що бійці відпустять заручників і організують їм безпечний прохід, командир армії відправить патруль у ліс, щоб відвести будь-яких озброєних чоловіків, яких вони знайдуть, подалі від села, а його підрозділ залишиться в селі на ніч, щоб убезпечити їх від можливих атак. Результатом стало мирне розв’язання конфлікту, який в інших селах у цей час призводив до кровопролиття і численних циклів стрілянини заради помсти.

Урок очевидний: коли запальність, неввічлива поведінка і безцільна лють виходять з-під контролю, завжди важко забезпечити спокій, необхідний для вирішення непорозумінь. Отже, потрібно взяти собі за принцип, що поведінка й ставлення інших людей під час переговорів нас не стосуються, і наша єдина мета — зосередитись на завданні, яке перед нами стоїть (на щастя, без таких ризиків, які були в боснійському селі), і не допускати того, щоби втратити чи розпорошити увагу на щось інше. Якщо єдина ваша проблема як перемовника — сварливі літні чоловіки або жінки, з якими іноді доводиться працювати, радійте, що вам не доводиться мати справу з неадекватними людьми, які можуть завдати вам серйозної шкоди.