Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Це надто добре, щоб бути правдою

На шляху до Сан-Франциско, де я мав вести переговори з венчурною компанією з Кремнієвої долини, я уважно вивчав їхню пропозицію стосовно придбання підприємства в секторі обслуговування з чистим прибутком в обсязі $4 млн.

Звісно, мова йшла про великі обсяги майбутніх продажів, якщо керівництво компанією перейде до них, і про розподіл посад у команді, за якого основні менеджери засновника компанії посіли б три посади віце-президентів (їх значення було суто символічним і за цих умов церемоніальним).

Гендиректора, а також людей на ключові посади та у відділи маркетингу і фінансів призначали б нові власники, а заробітну платню їм сплачувала б нова компанія, головний офіс якої перемістився б із Великої Британії до Каліфорнії. Вони були б наділені справжніми виконавчими повноваженнями, серед яких дрібним шрифтом було прописано право звільняти віце-президентів, які й без того, схоже, мало на що впливали за такого розподілу посад. Американські перемовники визнали це, коли у відповідь на мої запитання запропонували, щоб віце-президенти «приїжджали в США на засідання Ради директорів». Якщо розмір окладу в річному вимірі становив $85 000, це означало, що їхнє становище буде ненадійним, адже річні видатки на заробітну платню становили $250 000, з огляду на прагнення представників венчурної компанії якнайшвидше вийти на прибуток, щоб їхні інвестиції окупились.

Загальна сума інвестицій, які вони запропонували за участь у діяльності компанії, мажоритарний пакет акцій і керівні посади, становила $14 млн і залежала від очікуваної прибутковості (тобто вона могла як збільшитись, так і зменшитись). Як перша пропозиція вона стала основою для початку переговорів, але невдовзі стало зрозуміло, що її не буде суттєво покращено (так і сталося).

Окрім того, що суми були неприйнятними, запропонована ними структура була ризикованою для чинних британських власників. Новий генеральний директор, працівники у відділах маркетингу і фінансів отримували б заробітну платню в новій компанії, всі рішення приймались би в Каліфорнії, а британські власники мали б надто мало повноважень для обґрунтування свого посадового окладу. Як мажоритарний акціонер венчурна компанія могла б продати свої акції третій стороні, якщо це відповідало її інтересам.

Я порадив моїм клієнтам відповісти: «Ні, дякуємо». Їхнє підприємство у Великій Британії досі є прибутковим. Мені невідомо, що сталося з венчурною компанією; мабуть, її власники «ви­йшли на пенсію» завдяки коштам, заробленим від угод з недостатньо обережними підприємцями.

У стосунках з будь-якими іншими людьми, яких ви зустрічаєте або з якими працюєте, ситуація така сама. Підходи, які вони обирають з-поміж усіх наявних, залежать від їхнього особистого досвіду, про який вам відомо мало або взагалі нічого. Відповідь цілеспрямованої і нещирої від природи людини на ці твердження є однозначною; імовірно, вона погодиться з ними. Звичайно, за умови, що вона не веде тривалу гру і не намагається увійти в довіру до вас, щоб здійснити свій підступний план і ошукати вас на більшу суму, після чого у вас будуть зв’язані руки. Пам’ятайте: основою кожної махінації є «жертва», яку підбурюють на вчинення відверто незаконних дій або ж яка через свою жадібність хоче отримати гроші, не докладаючи зусиль.

Відчай також змушує людей укладати всілякі угоди, яких варто було б уникати, але, на їхнє переконання, «обставини не залишають їм вибору». Уявіть себе на місці електронного інженера, який винайшов революційну технологію мінімізації сигналів для передання чітких зображень з мобільного телефону. Ви впевнені, що це — унікальна у своєму роді технологія, але у вас немає коштів, щоб розвивати її в комерційному плані. Ви хотіли б розвивати її самостійно, а не продати якійсь телекомунікаційній компанії, яка залишить вас без прибутків від комерційного використання вашого винаходу.

Усі банки і венчурні компанії, до яких ви звертаєтесь, відмовляють вам або хочуть отримати в межах 70—90 % ваших акцій. Зрештою ви знаходите венчурну компанію, яка пропонує вам трохи кращу угоду (55 % акцій), і на цей момент ви вже втратили надію. Можливо, великі науково-дослідні компанії незабаром наздоженуть вас, тож ви вважаєте, що потрібно починати продаж.

Це небезпечний етап для всіх перемовників. Ви не можете прочитати думки іншого перемовника, вам невідомо, що він планує робити після початку співпраці, і у вас немає гарантії, що він не спробує скористатись з вашої ситуації.

Але ви можете значно посилити свій захист завдяки документам, які підписуєте. Шлях до неетичної поведінки з боку партнера відмічено діями, які договір дозволяє йому застосовувати. Якщо ви дивитесь лише на обсяг інвестицій, які можуть задовольнити вашу потребу в грошах, і поспішно переглядаєте умови договору перед тим, як підписати його, ви спонукаєте до того, щоб вас ошукали. У будь-якому договорі потрібно вивчати свої вразливі місця на той випадок, якщо щось піде не так. Якщо у вас виникають сумніви, ставте запитання і розглядайте різні сценарії (послідовність запитань «а раптом», яку ми розглядали в одному з попередніх розділів).

Наприклад, ваш новий партнер зазвичай пояснює необхідність мати мажоритарний пакет акцій намаганням забезпечити «надійність». Він може заявити про цілковиту незацікавленість у всьому, що не стосується прибутку, і про небажання залишатися мажоритарним акціонером після того, як його інвестиції окупляться. Таке пояснення може заспокоїти вас. Але чи зафіксоване воно в документах? Якщо ні, то чому?

Однак він може втрутитись у маркетинг і подальше розроблення вашої продукції, наприклад, намагатись отримати прибуток за допомогою передання ліцензій — внаслідок цього конкуренти можуть заволодіти технологічною інформацією. До того ж ваш партнер може змусити вас продати технології вашого спільного підприємства і патенти великій компанії заради короткострокових грошових потоків, але всупереч вашим довгостроковим планам з продовження діяльності в цьому секторі. Більше того, він може втомитись від цієї технології і продати свої акції третій стороні без урахування ваших інтересів, після чого у вас виникне конфлікт з новими партнерами і вашу участь у справах буде зведено нанівець.

Підсумовуючи вищесказане, вам потрібно зберігати за собою контроль над вашою компанією або мати механізм, який забезпечить вам можливість повернути контроль над нею у разі потреби. Одним із таких засобів може бути договір, укладений для запобігання подібним випадкам, згідно з яким у разі, якщо венчурна компанія захоче продати частину або увесь пакет своїх акцій, вона в першу чергу повинна запропонувати вам їх на ексклюзивній основі (у питанні нових партнерів краще уникати несподіванок). Тим часом ви можете залишити за собою право купувати акції в інвестора відповідно до графіка, можливо, за рахунок вашої частки прибутку. Таким чином його пакет акцій поступово зменшуватиметься, а ваш наближатиметься до статусу мажоритарного.

Сліпа довіра — ризикована справа; уважно усуваючи вказівники на шляху до обману, ви виявляєте обережність. Ставте запитання щодо того, хто отримує, скільки, де і коли згідно з цією угодою. Шукайте в угоді умови, які роблять вас вразливими, а потім зосередьтесь на тому, щоб усунути їх.

Люди, які висувають вам пропозиції щодо придбання частки вашого бізнесу або цінних речей, вміють переконувати. Завдяки цій та іншим причинам у них є достатньо успішних справ, щоб не перейматись через відмови. Я бачив, як інвестори відхиляли перспективні угоди через кілька хвилин після того, як сторони починали обмінюватися запитаннями, підводилися і йшли, навіть не коментуючи розірвання домовленостей, як заведено в таких випадках. Вони не соромляться відмовлятись від угод, які не принесуть результату, і висувати пропозиції за найбільш несприятливих обставин. Для цього потрібні міцні нерви.

Щоденно залишаючись на самоті за кілька хвилин до того, як попросити когось покращити висунуті умови, зокрема й ціну, або надати знижку на їхній товар, ви можете відчути, наскільки важко на це наважитися. У такий момент ваше напруження можна відчути на дотик. Мені доводилось чути неприхований гнів у голосі людей, які реагували на запропоновану мною ціну. Мені також доводилося бачити, як численні перемовники не отримували вигіднішу угоду та втрачали момент, коли можна було і потрібно було просити про неї і коли в них були всі шанси її отримати.

У роздрібній торгівлі планування, дизайн, те, як вас зустрічає персонал, присутність інших покупців, презентування продукції, завчені фрази продавців, надруковані цінники, очікування, що ви придбаєте їхні товари в запропонований ними спосіб, мають на меті лише одне: налякати вас, щоб ви заплатили вказану ціну. Це спрацьовує, адже більшість людей її сплачує.

Ті, хто не погоджується як з цінами в роздрібній торгівлі, так і з ціновими пакетами в бізнесі, також відчували стрес, коли вперше намагались отримати іншу ціну або інший пакет. Оскільки вони наполягали на своєму, особливо після перших успіхів, вони виробили в собі звичку завжди піддавати сумніву початкову ціну, навіть за найбільш несприятливих обставин.

Перший закон економіки (і сердечних справ) говорить, що безкоштовних обідів не існує, тому що хтось десь їх оплачує, але немає такого закону економіки (і, мабуть, сердечних справ), який би стверджував, що тим, хто його оплачує, мусите бути ви. Отже, коли ви хочете витратити більше, ніж у вас є, потрібно вирішити: розумніше витрачати те, що у вас є, чи по-розумному заробити більше, щоб забезпечити більші витрати. Друге складніше, ніж перше. Бути жертвою схеми з позбавлення вас ваших прав обходиться дорого, як у плані нинішніх прибутків, так і, ймовірно, подальших. Деякі жертви помилкових рішень місяцями, іноді роками пожинають їхні плоди.

Просте правило: ніколи не купувати, не інвестувати і не прагнути отримати щось без вичерпної відповіді на запитання «Для чого це мені потрібно?». Імпульсивні покупки — ваш ворог, особливо ті, від яких ви «просто не могли відмовитись», і особ­ливо ті, які «неможливо було упустити». Угоди задають власну динаміку; іноді вона настільки потужна, що змушує нас укладати договори, про які ми невдовзі шкодуємо. Особа, яка найбільше доклалась до цієї динаміки (завжди хтось відстоює угоду більше, ніж інші), тихо відходить на задній план, коли пахне смаленим, і вся вина падає на тих, хто ні в чому не винний.

Якось я бачив, як голова ради директорів запитав, хто відстоював закупівлю, і, дізнавшись ім’я, сказав: «Гаразд. Ми не будемо цим займатись». Коли динаміка видається нестримною, а ви хочете зупинити або призупинити її, запропонуйте замінити «адвоката» угоди сторонньою людиною з вашої команди. Для того щоб піддатись такому ж ентузіазму, потрібен час, і, найімовірніше, вона йому не піддасться.

Переконайтеся, що ваші підстави для придбання або інвестиції пов’язані з фактами («Нам потрібен новий сервант для чашок» — у побуті; «Нам потрібна присутність на цьому ринку» — у бізнесі). Факти кращі за настрої й емоції («Цей французький комод матиме фантастичний вигляд» або «Присутність у Лос-­Анджелесі матиме чудовий ефект у нашому річному звіті»). Подумайте про те, який ефект мала б фраза «£3 000 на те, щоб зберігати наші чашки?» або «£3 000 за античний французький комод?». Якщо ваше рішення непродумане, я припускаю, що перефразування пропозиції переконає вас не купувати цю річ. Емоції змінюються щохвилини, а факти залишаються незмінними.

Існує ціла школа продажу на основі простої тези «Продавайте запах м’яса, а не біфштекс» (з «Речень, які забезпечують продаж» Елмера Вілера). Запах м’яса стимулює уяву; ви майже бачите його перед очима, можете доторкнутись до нього; ваші смакові рецептори хочуть його відчути. Минуло вже багато років відтоді (1930-ті рр.), як «продаж запаху» від Елмера Вілера почав дивовижним чином долати опір покупців. Його і досі застосовують у великому бізнесі. На його основі розроб­ляють механізми переконання покупців із використанням дороговартісних маркетингових тем і рекламних кампаній. Недостатньо етичні перемовники успішно використовують продаж «запаху м’яса» у своїх пропозиціях. Вони знають: більше людей збагатіло завдяки продажу «запаху м’яса» (покупці вважають, що можуть побачити біфштекс, відчути його запах і смак, уявити його, доторкнутись до нього і почути, як воно шкварчить), ніж завдяки суворим фактам про їхні товари. Як і у випадку з рибою, яка ось-ось проковтне наживку, щоб не потрапити на гачок, вам варто тримати рот на замку і пливти до безпечнішої території, де вас не дістане продавець «запаху м’яса».