Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

19. Як привернути їхню увагу, або Відповідь на запитання «Що я з цього матиму?»

Чимало найкраще продуманих сценаріїв переговорів залишаються нереалізованими, бо майбутні перемовники витрачають час на те, щоб правильно визначити, що їм потрібно від іншої сторони і чому, і зовсім мало думають про невід’ємний елемент для початку будь-яких переговорів.

Потрібно привернути їхню увагу.

Якщо вони не хочуть розмовляти з вами, будь-яким чином змінювати ваші відносини і не бачать підстав витрачати на вас час, ви не зможете зрушити з місця у своєму човні без весла.

Нещодавно сформована мережа роздрібних магазинів під час переговорів з оптовим постачальником основного бренду постала перед проблемою і звернулась до мене за порадою. У зв’язку із запозиченнями для розширення мережі їм доводилось обслуговувати великі відсотки, намагаючись вийти на прибуток за рахунок продаж.

За результатами зустрічі з головою та іншими членами ради й розповідей про їхні попередні дії з’ясувалося, що, згідно з їхніми розрахунками з урахуванням показників продажу, знижки в один пенні з кожного ящика брендового товару, який вони зберігали на складах у п’ятдесяти п’яти магазинах для задоволення попиту покупців, було б достатньо, щоб загалом отримати прибуток. Якби їм вдалось отримати від оптових постачальників такі самі знижки для менш популярних товарів, вони розвіяли б сумніви їхнього банку щодо низького коефіцієнта прибутку, якого ледве вистачало для покриття відсотків.

Мене заінтригував їхній вибір на користь основної ціни «один пенні з кожного ящика» як мета переговорів. Голова ради відповів, що вони поділили необхідну суму збільшення прибутку на суму прибутку від брендових товарів і отримали приблизно один пенні з кожного ящика. Я поставив очевидне запитання: «Чому оптовий продавець повинен погодитися на таку пропозицію, якщо єдиним її наслідком буде перехід £100 000 щороку з його прибутку з продажу на ваш баланс?» Словом, я припустив, що постачальник хотів би знати відповідь на запитання: «Що я з цього матиму?»

Відповідь голови ради була цікавою, хоч вона і не зовсім стосувалася запитання. Він розповів, що в магазинах міні-мережі, яку вони нещодавно придбали в одному регіоні, у цього ж оптового продавця був договір з попередніми власниками, згідно з яким шість його магазинів отримували ящики брендового товару за ціною, майже на один пенні нижчою за чинну ціну для його компанії. Очевидно, постачальник навідріз відмовлявся поширювати дію знижки на основну мережу, більше того, коли через п’ятнадцять місяців настала дата поновлення договору, голові ради чітко повідомили, що ці шість магазинів втратять додаткову знижку і будуть внесені до основного договору з роздрібною мережею.

Але це не була відповідь по суті. Ця інформація пояснювала, яке завдання визначив у цих переговорах голова ради, але не те, чому постачальник повинен був погодитися на знижку в один пенні з кожного ящика для усіх роздрібних магазинів. Я намагався донести до нього, що його чинні вимоги жодним чином не враховували потреби постачальника, і за таких обставин у постачальника не було стимулу прийняти пропозицію їхньої мережі.

Потрібно було знайти спосіб привернути увагу постачальника. Без сумніву, цього не можна було досягти, просто наполягаючи на знижці в один пенні з кожного ящика, тому що таким чином враховувалися потреби лише керівника роздрібної мережі. Відсутність прогресу була на користь постачальника і дратувала роздрібного торговця. Перевірка характеру на стійкість ніколи не допомагає його вгамувати.

Моя порада, яка, втім, зовсім не придатна для сторін, які від самого початку пішли неправильним шляхом, передбачала нагадування про те, що потрібно уникати поведінки, яка наводитиме на думку, що вам просто потрібен від них разовий переказ грошей, тому що вам це вигідно, хоч і невигідно їм. У такому випадку відповіддю на запитання вашого візаві «Що я з цього матиму?» було б «Нічого» (пошепки «Зате я матиму багато»), у той час як він хоче почути щось на кшталт: «І ви теж матимете багато».

По-перше, слід замінити вимогу «один пенні з кожного ящика» на певну суму грошей у річному вимірі. Якщо завдяки одному пенні з кожного ящика ви отримаєте, наприклад, £100 000, потрібно націлитись на меншу суму, адже таке число легше розділити на невеликі кроки, наприклад £1 000 або £100, ніж зменшити вимогу з «одного пенні з кожного ящика» до «пів­пенні з кожного ящика» за два кроки по £50 000. По-друге, потрібно обґрунтувати потребу в знижці на основі правдивого викладу фактів, які в цьому випадку безпосередньо пов’язані з (тимчасовими?) вимогами щодо сплати відсотків з кредиту на нещодавнє розширення. Таке пояснення краще, ніж вимога просто віддати свій прибуток лише тому, що ви хочете отримати більше. Це наштовхує постачальника на відповідь: «Я досяг всього, що я маю, не тому що бездумно віддавав зароблені гроші будь-кому, хто про це попросить».

Замість того, щоб справляти враження розлюченої людини, яку ошукали, не надавши такої самої знижки, як у щойно придбаних магазинів, і вимагати знижки для себе, наче роздрібна мережа виявила шахрайство, вони повинні поводитись як цілком розсудливі ділові партнери, що намагаються продовжити співпрацю і потребують їхньої допомоги.

Щиро кажучи, я б не згадував про виявлені домовленості з придбаними магазинами на початку переговорів. Така поведінка є надто агресивною і подає постачальника в негативному ракурсі. Вони однозначно виправдовуватимуться і навіть у разі надання згоди на знижку для всієї роздрібної мережі сторони, без сумніву, почуватимуться ображеними. Так часто трапляється, коли працівник, не задоволений своєю зарплатнею, знаходить роботу з вищим окладом і подає заяву про звільнення, після чого його зарплатню відразу ж підвищують, щоб переконати його залишитись. У більшості випадків, про які мені відомо, працівник з обуренням сприймає таку «образу» і йде, гримнувши дверима.

Найнадійніший спосіб для них отримати кращу знижку — надати свою точку зору, згідно з якою обидві сторони є партнерами, і тому їм потрібна допомога від постачальників, при цьому вони готові надавати відповіді на всі запитання постачальника, наприклад щодо якнайшвидшої і вчасної оплати рахунків, розташування брендових товарів на вигідних позиціях, довгострокових договорів про постачання, місцевих рекламних акцій, даних про торговельні точки, доступу до звітів про сплату відсотків тощо. Такий підхід приверне їхню увагу.

Звичайно, існують ризики. Основний ризик — не отримати додаткових коштів для сплати відсотків навіть після застосування більш конструктивного підходу до партнерства. Постачальник може відмовити роздрібному торговцеві. Але майже гарантована відмова надати знижку внаслідок тих дій, яких вони вживали, і відсутність відповіді на запитання «Що, з цього матиму?» значно посилює ймовірність цього результату.

Відома історія про ведення переговорів у Китаї демонструє, як китайські перемовники навмисне чи ненавмисне привертають до себе увагу перемовників, які приїжджають до них. Підхід, який господарі застосовують до своїх гостей, називається «тривале очікування». Дехто вважає його цілеспрямованим тактичним прийомом, який китайці використовують, щоб отримати певні переваги, інші думають, що китайські перемовники, які зазвичай є посадовцями у відділах з великим обсягом роботи, зайняті виконанням інших завдань під час інших зустрічей, які вони регулярно відвідують.

Якщо ви самостійно оплачуєте рахунки за проживання в готелі, «тривале очікування» обходиться дорого, але не спричиняє значного дискомфорту — у центрі Шанхая, Гуандуна, Пекіна є чудові готелі в західному стилі. Але якщо ви проживаєте в номері, наданому китайським міністерством, або далеко від центру міста, імовірно, умови здаватимуться вам надто обмеженими.

«Тривале очікування» полягає в тому, що ви залишаєтесь у готелі після кількох зустрічей без жодної інформації про те, коли знов триватиме обговорення. Спеціально навчені працівники, з якими ви спілкуєтесь під час цих пауз, чудово вміють ввічливо повідомляти про відсутність інформації, надзвичайно привітно посміхаючись. У межах кількох днів така поведінка втомлює, але залишається стерпною; після двох чи трьох тижнів вона починає нагадувати тортури краплями води, до яких вдавались у давні часи.

Згідно з деякими розповідями, коли група старших працівників стає об’єктом «тривалого очікування» настільки довго, що це переповнює чашу їхнього терпіння, вони пакують валізи та їдуть в аеропорт, щоб полетіти додому. Коли працівники повідомляють стороні, що приймає, про ваш від’їзд, вони мчать до аеропорту, щоб зупинити вас. Після квапливої і жвавої розмови в терміналі аеропорту вони переконують вас повернутись, обіцяючи негайну зустріч наступного дня, тисячу разів перепрошуючи і запевняючи в намірах співпрацювати з вами.

Що відбувається? У випадку з посадовцями урядових або державних установ причиною можуть бути внутрішні дискусії серед бюрократів, а також видання нових розпоряджень їхнім представникам, які ведуть з вами переговори. Можливо, ключовий член команди сторони, що приймає, або людина, яка стоїть за ними і насправді приймає рішення, у відрядженні або поїхала з міста у справах. Хоча зазвичай такі події супроводжуються звичними екскурсіями по визначних місцях (наприклад, до Великої Китайської стіни), здебільшого вони тривають не більше одного чи двох днів.

Є ще один можливий наслідок. Враховуючи тривалі періоди очікування, цілком можливо, що закордонні перемовники обговорюватимуть стан переговорного процесу і переглянуть деякі камені спотикання, можливості для компромісів і важливість певних їхніх вимог. Під час кожного перегляду, коли присутні думають про те, скільки триватимуть переговори після поновлення (коли воно відбудеться?), дехто з них починає по-іншому визначати важливість цих каменів спотикання і свої «червоні лінії». Переглядаючи їх, вони зазвичай шукають більш миролюбний підхід, щоб «пришвидшити» переговори.

Одним словом, китайські посадовці не лише привертають їхню увагу, а й водночас забезпечують умови, коли відсутність прогресу — подальших зустрічей не передбачено — сприяє здійсненню тиску на гостей і заохочує їх виявляти більше «гнучкості» за допомогою компромісів. Це становить загрозу для початкових намірів гостей дотримувати попередньо узгодженої позиції!

Що вам слід робити, коли ви натрапили на «тривале очікування»? Перебувати у підвішеному стані — не найкращий варіант, як і піддатись роздратуванню і вчинити скандал, який не дуже позитивно позначиться на вашому суспільному образі. Чому б вам не приїхати в Китай з «напруженим» графіком, а не з «порожнім календарем»? Зіставляючи ваші календарі з працівниками сторони, яка приймає, аби продемонструвати їм, що через чотири дні вам потрібно поїхати до Шанхая (або Пекіна, якщо ви в Шанхаї, або Гонконга, якщо ви в Гуандуні), а після повернення заплановано додаткові поїздки з іншими чиновниками і сторонами договорів щодо інших перспективних напрямів співпраці, ви задаєте параметри, які обмежують тактику «тривалого очікування». Якщо вони наполягають на зустрічі з вами в той день, на який заплановано вашу «додаткову поїздку», гаразд — просто перенесіть поїздку на кілька днів, але не скасовуйте її і повідомте сторону, яка приймає, що її перенесено.

Таким чином вдасться уникнути ганебних імпульсивних «забігів в аеропорт», коли вас змушують довго чекати (незалежно від їхніх початкових підстав для цього). Заплановані вами «додаткові поїздки» привернуть увагу господарів, як ви і хотіли. Якщо вони серйозно налаштовані співпрацювати з вами, «тривалого очікування» більше не буде.

Також слід враховувати, що, коли китайські держслужбовці відвідують вас у вашій країні, вони часто хочуть відкласти повернення додому, щоб насолодитись своїми, зазвичай нечастими, візитами до іноземної держави. Можливо, вони припускають, що вам теж сподобається перебувати в Китаї! Там стільки всього цікавого крім звичних туристичних принад стародавньої культури — від самої лише прогулянки людними вулицями можна дізнатись багато нового, до того ж такі прогулянки дуже заспокоюють, принаймні на мене вони так діють.

Існують і більш примітивні (часом навіть брутальні) способи «привернути їхню увагу». Коли у Бейруті під час збройного конфлікту група невідомих викрала російського дипломата, росіяни використали всі свої широкі зв’язки, щоб дізнатися прізвище родини, яка керувала ймовірною групою викрадачів. Дізнавшись прізвище, вони знайшли члена цієї родини, викрали його і, згідно з тогочасними повідомленнями, відправили цій родині його геніталії в коробці з-під взуття, щоб привернути увагу викрадачів. Банда негайно відпустила росіянина. Відтоді не було викрадено жодного російського дипломата.

Звісно, це приклад того, як увагу привертають у жорстокий спосіб. Такі жорстокі й незаконні методи відкидає більшість країн, коли вони мають справу з подібними проблемами. До того ж вони цілком справедливо виходять далеко за межі прийнятних засобів у веденні переговорів!

Є кілька способів для перемовників привернути увагу іншої сторони, які, хоч і не завжди є доречними, значно «жорсткіші» за нетерплячі прохання зустрітись, аби обговорити вашу проб­лему. Привернути їхню увагу необхідно не для того, щоб змусити їх дати вам потрібне. Ви застосовуєте не залякування, яке було б приреченим на провал, тому що ніхто не хоче, щоб йому грубіянили, і не любить, коли з ним так поводяться. Особливо враховуйте той факт, що вони, найвірогідніше, не сидять без діла і готові прийти вам на допомогу через незначну неприємність, яка вам завдає значно більше клопоту, ніж їм.

Несплата рахунку, що містить спірний пункт серед тих, які не викликають суперечок, приверне увагу їхніх бухгалтерів, відповідальних за отримання платежів. Сума прострочених платежів збільшиться, і це стане підставою для запитів — спочатку у вигляді ввічливих нагадувань, далі йтиме низка стислих вимог, і так до «останнього попередження», що становитиме їхні спроби привернути вашу увагу. Використання червоного чорнила в розумних обсягах, з подальшим їх поступовим збільшенням, поки увесь аркуш із вимогою не буде написано червоним і жирним шрифтом, виділятиметься в листуванні ваших бухгалтерів, відповідальних за оплату рахунків.